Какви конфликти помагат в работата и как да се аргументира в полза на случая

Споровете често се разглеждат като нещо неконструктивно и опасно. Може би фактът е, че те обикновено означават кавги и разправии. Но конфликтите могат да бъдат и конструктивни, казва Адам Грант, психолог и професор в Wharton School of Business.

В книгата Помисли отново. Силата на знанието за незнанието ”, обяснява той защо несъгласието не е заплаха, а възможност за учене. С разрешението на издателство "МИТ", Lifehacker публикува откъс от четвърта глава. Той говори за стойността на смислен дебат.

---

Двамата най-малки сина в голямото семейство на владиката винаги правеха всичко заедно. Заедно започват да издават вестник и сглобяват собствена печатница. Открихме работилница за велосипеди и започнахме да произвеждаме собствени велосипеди. И след като инвестираха много години в решаването на привидно невъзможна задача, те изобретиха първия самолет.

Уилбър и Орвил Райт се интересуват от Дейвид Маккълоу, Братя Райт (Ню Йорк: Simon & Schuster, 2015); Том Д. Крауч, Момчетата на епископа: Животът на Уилбър и Орвил Райт (Ню Йорк: W. У. Нортън, 2003 г.); Джеймс Тобин, Да завладееш въздуха (Ню Йорк: Free Press, 2003); Питър Л. Jakab and Rick Young, eds., The Published Writings of Wilbur and Orville Wright (Вашингтон, DC: Smithsonian, 2000); Фред Хауърд, Уилбър и Орвил: Биография на братята Райт (Ню Йорк: Ballantine, 1988).

летящи машини, когато баща ми донесе у дома хеликоптер играчка, но той се повреди. И тогава те направиха свои собствени. След това преминахме от съвместни игри към съвместна работа, заедно преосмислихме възможността за полет. Между тях никога не е имало съперничество, както е при братята. Те дори "мисляха заедно", според Уилбър. И въпреки че проектът беше стартиран от негово име, авторството на всички изобретения беше разделено наполовина. Когато дойде време да се реши кой да отлети до Кити Хоук, беше хвърлена монета.

Новото мислене често израства от стари връзки. Комиците Тина Фей и Ейми Полер се познават от младостта си - веднага се сприятеляватДжеси Дейвид Фокс, „Историята на най-доброто приятелство на Тина Фей и Ейми Полер“, Vulture, 15 декември 2015 г. в клас по импровизация. Музикалната хармония в Бийтълс се формира още по-рано – в гимназията. Минути след като общ приятел ги запозна един с друг, Пол Макартни вече преподаваМайкъл Галучи, "Денят, в който Джон Ленън срещна Пол Макартни", Ultimate Classic Rock, 6 юли 2015 г. Китарна мелодия на Джон Ленън.

Ben & Jerry Ice Cream Ice Cream Company започваРозана Грийнстрийт, "Как се запознахме: Бен Коен и Джери Грийнфийлд", Independent, 28 май 1995 г. от познанството на учредителите в урок по физическо възпитание в седми клас. Изглежда, че за обща кауза е необходимо само добро разбиране. Но в действителност всичко, както винаги, е много по-сложно.

Един от водещите експерти в конфликти - Организационен психолог от Австралия Карън Ети Джен. Под конфликт обикновено имаме предвид Карън А. Jehn, „Многометодно изследване на ползите и вредите от вътрешногруповия конфликт“, Administrative Science Quarterly 40 (1995): 256–82. проблеми в отношенията - емоционални сблъсъци, пълни с взаимно раздразнение и агресия, а дори и грубост. Писна ми от теб. Ще кажа накратко, за да ти просветне, глупаво свинско муле. Вие сте само в тоалетната "Зает!" викам.

Ети също така подчерта конфликт на задачата, тоест сблъсък на идеи и мнения. Спорове като този избухват, когато решим кое от кандидати вземете на работа, къде да отидете за вечеря и наречете детето Гертруда или Квазар. Въпросът е дали последствията от сблъсъците и на двата вида са различни.

Не толкова отдавна попитах участниците в повече от сто нови екипа в Силиконовата долина за това и няколко пъти през първите шест месеца от съвместната им работа. Дори и непрекъснато да ругаеха и да не са съгласни за нещо, те имаха общо мнение за вида на конфликта. След завършване на проекти, мениджърите оценяват представянето на екипите.

Екипите с ниска производителност започнаха с междуличностни, а не въз основа на задачи разногласия. Служителите веднага се включиха кавга и бяха толкова погълнати от взаимна вражда, че никога не се стигна до дискусии, свързани с работата. В някои случаи са били необходими месеци за изграждане на взаимоотношения и когато хората най-накрая започнаха да говорят за ключови решения, беше твърде късно за промяна на посоката.

Какво се случи в групите с висока производителност? Както можете да си представите, в началото те са имали малко междуличностни конфликти и по време на съвместната им работа броят им не се е увеличил. Но веднага възникнаха конфликти между задачите - и служителите не се поколебаха да оспорват гледните точки един на друг. След като стигнаха до общо мнение, те избраха посоката и работиха. Ако ситуацията ставаше отново напрегната, отново се обсъждаше.

Общо изразходвани Франк Р. ° С. де Вит, Линдред Л. Гриър и Карън А. Jehn, „Парадоксът на вътрешногруповия конфликт: мета-анализ“, Journal of Applied Psychology 97 (2012): 360–90. над сто изследвания на видове конфликти, включващи над осем хиляди екипа. Мета-анализът на тези проучвания показва, че междуличностните конфликти влияят негативно производителността на труда и задачите са полезни, тъй като водят до повишаване на креативността и информирани решения.

Например, има доказателства, че леките конфликти на задачи в ранните етапи са донесли оригинални идеи на китайските технологични компании. Джинг-Лих Фарх, Синтия Лий и Кристъл I. ° С. Фарх, „Конфликт на задачите и творчество: Въпрос за това колко и кога“, Journal of Applied Psychology 95 (2010): 1173–80. , Холандски услуги за доставка Карстен К. У. De Dreu, „Когато твърде малко или твърде много боли: доказателства за криволинейна връзка между конфликт на задачи и иновации в екипите“, Journal of Management 32 (2006): 83-107. и американски болници Робърт С. Дули и Джералд Е. Fryxell, „Постигане на качество на решенията и ангажираност от несъгласието: модериращите ефекти на лоялността и компетентност в екипите за вземане на стратегически решения, Академия по мениджмънт вестник 42 (1999): 389–402. . Един от отборите дойде Катлийн М. Айзенхард, Жан Л. Кахваджи и Л. Дж. Bourgeois III, „Как мениджърските екипи могат да се бият добре“, Harvard Business Review, юли – август 1997 г., 77–85. до извода, че „отсъствието на конфликти не е хармония, а безразличие“.

Междуличностните конфликти, освен всичко друго, са разрушителни, защото пречат на преосмислянето. При емоционални сблъсъци с прехода към личности хората са склонни да проповядват страстно своите идеи, злобно обвиняват опонентите и отхвърлят всичко, което не се вписва в тяхната картина на света.

Конфликтът на задачите е конструктивен разнообразие мнения, които ви предпазват от навлизане в цикъла на арогантността и ви помагат да останете скромни, съмнителни и заинтересовани от нещо ново. Това води до преосмисляне и ви доближава до истината, без да навреди на връзката.

Способността за справяне с конструктивен конфликт е важно умение, което мнозина никога не научават.

Проблемите започват от ранна възраст: за да не наранят детето, родителите подреждат нещата при затворени врати. Но изследванията показват, че честотата на сбиванията между възрастните не оказва влияние върху академичното, социалното и емоционалното развитие на децата.

Важно е колко уважително се държат майката и бащата по време на конфликт, а не колко често имат разногласия. Децата, чиито родители обсъждат конструктивно спорни въпроси, се чувстват по-спокойни в началното училище и през следващите години демонстрират Катлийн Маккой, Е. Марк Къмингс и Патрик Т. Дейвис, „Конструктивен и деструктивен брачен конфликт, емоционална сигурност и просоциално поведение на децата“, Journal of Child Psychology and Psychiatry 50 (2009): 270–79. желание за помощ и състрадание към съученици.

Конструктивният аргумент не е просто знак за цивилизованост. Той се развива творчески вена. Едно класическо проучване установи, че най-креативните архитекти, за разлика от техните технически разбиращи, но по-малко изобретателни съученици, имат семейство Доналд У. Макинън, „Личност и реализация на творческия потенциал“, American Psychologist 20 (1965): 273–81. повече триене.

Обикновено растяха Паула Олшевски, Мерилин Кулике и Томас Бюшер, „Влиянието на семейната среда върху Развитието на таланта: Преглед на литературата, Списание за образованието на надарените 11 (1987): 6–28. в условия на "напрегнато, но надеждно", както е описано Робърт С. Алберт, изд., Genius & Eminence (Oxford: Pergamon Press, 1992). техният психолог Робърт Албърт: „Къщите на бъдещите представители на творческите професии нямат мир и хармония, а основно „гърмяща змия“.“ Родителите им не са били склонни към физическо насилие и тормоз, но често са се карали. Те не казаха на децата, че трябва да бъдат „виждани, но не и чувани“, а напротив, насърчаваха способността да отстояват себе си. Децата се научиха да говорят и да приемат възражения. Ето как си взаимодействаха Уилбър и Орвил Райт.

Като казаха, че мислят заедно, братята имаха предвид, че обсъждат. Въпреки че баща им служи като епископ в местната църква, атеистичните книги бяха в домашната библиотека и четенето и дискусиите бяха насърчавани. Братята развили смелостта да отстояват собствените си идеи и способността да се провалят спорбез да се отклоняват от позицията си.

Решавайки общи проблеми, братята обсъждаха не с часове, а със седмици и месеци.

Непрестанното разногласие беше доброжелателно — братята го харесаха, защото стимулираше мисленето им. „Обичам да се хващам с Орв“, призна Уилбър. Най-страстният и дълъг спор ги накара да преосмислят ключовото предположение, което не позволяваше на човека да се рее в небето.

Съдбата на светеца

Доколкото си спомням, винаги съм се опитвал да изглаждам грубите ръбове. Може би защото в гимназията бях изгонен от приятелска компания, или може би е наследствено или започна след развод родители. Както и да е, психолозите за тази черта на характера, най-често срещаната в света, имат Лаури А. Дженсън-Кембъл, Дженифър М. Кнак и Хейли Л. Гомес, „Психологията на хубавите хора“, Компас за социална и личностна психология 4 (2010): 104; Робърт Р. МакКрей и Антонио Терачано, „Национален характер и личност“, Актуални насоки в психологическата наука 15 (2006): 156–61. име - съответствие. Компрометиращите хора са приветливи, дружелюбни, учтиви - в Канада Анализирани са над 40 милиона туитове, най-често срещаните в американски публикации думите са обидни (sh * t, b * tch, hate and damn), а канадците имат "благодаря", "отлично", "добро" и "Със сигурност". За повече подробности вж Bryor Snefjella, Daniel Schmidtke и Victor Kuperman, „Национални характерни стереотипи огледално използване на езика: изследване на канадски и американски туитове“, PLoS ONE 13 (2018): e0206188. всички са такива.

Опитвам се да избягвам и най-малкото несъгласие. Когато е студено в такси заради включен климатик, не мога да помоля шофьора да го изключи и тихо да замръзне, докато не започна да трака със зъби. Когато ми стъпиха на крака, аз с готовност се извинявах за факта, че е на грешен път. В коментарите на учениците за мен най-често се споменава изразът „твърде толерантен към глупави коментари“.

Спориращите често са критични, недоверчиви и задават неудобни въпроси и е по-вероятно да станат Хенк Т. ван дер Молен, Хенк Г. Шмид и Джерард Круйсман, "Характеристики на личността на инженерите", European Journal of Engineering Education 32 (2007): 495-501; Гиди Рубинщайн, „Голямата петорка сред мъже и жени, студенти от различни факултети“, Личност и индивидуални различия 38 (2005): 1495-503. инженери и юристи. Конфликтът не просто ги притеснява, те сякаш черпят енергия от него. Заклетите дебати предпочитат Стефан Коте и Д. С. Московиц, „За динамичната вариация между междуличностното поведение и ефекта: прогноза от Невротизъм, екстраверсия и приятност, Journal of Personality and Social Psychology 75 (1998): 1032–46. чат дебат. Поради тази причина те са печално известни: те се считат за ядове, които се противопоставят на всяка идея, и дементори, които изсмукват радостта от всяка среща. Но, изучавайки екипа на Pixar, дойдох Лични интервюта с Брад Бърд, 8 ноември 2018 г. и 28 април 2020 г.; Никол Гриндъл, 19 октомври 2018 г. и 17 март 2020 г.; и Джон Уокър, 21 ноември 2018 г. и 24 март 2020 г.; „Творческата сила на неподходящите“, WorkLife с Адам Грант, 5 март 2019 г.; Хаягриева Рао, Робърт Сътън и Алън П. Уеб, „Уроци за иновации от Pixar: Интервю с режисьор, носител на Оскар Брад Бърд“, McKinsey Quarterly, 1 април 2008 г.; Създаването на "The Incredibles", режисиран от Рик Бътлър, Pixar, 2005 г.; Алек Боджалад, „The Incredibles 2: Брад Бърд за семейството, Blu-Ray екстри и още“, Den of Geek, 24 октомври 2018 г.. до напълно противоположен извод.

През 2000 г. Pixar беше на върха си. С помощта на компютрите служителите преосмислиха анимацията в първия си блокбъстър Toy Story и създадоха два свежи хита. Въпреки това, основателите на студиото нямаше да почиват на лаврите си. Да се успех не се превърна в рутина, те поканиха режисьора Брад Бърд.

Той току-що беше пуснал в боксофиса своя дебют, аплодиран от критиката, и беше нетърпелив да се заеме с нещо голямо и смело. Когато Bird изложи концепцията си, техническият директор на Pixar отхвърли предложението му, заявявайки, че ще отнеме десетилетие и 500 милиона долара, за да бъде завършен.

Брад нямаше да се откаже. Той събра студийните ренегати, които се смятаха за недоволни от всички и от всичко, вечните спорещи. Някои ги наричаха "черни овце", а някой - "пирати". Брад ги предупреди, че никой не вярва в проекта. Четири години по-късно екипът му не само пусна най-трудния филм на Pixar, но и намали производствените разходи на минута. The Incredibles спечелиха на компанията 631 милиона долара приходи от международни прожекции и спечелиха Оскар за най-добър анимационен филм.

Обърнете внимание на това, което Брад не е направил. Той не търсеше съвместимост. Да, те правят страхотна група за подкрепа, винаги ще ви хвалят и ще ви развеселят. За преосмисляне обаче са необходими напълно различни хора, които няма да приемат нищо за даденост, да посочат слепите петна и да помогнат за отстраняването на недостатъците. Те ще инициират цикъл на преосмисляне, принуждавайки другите да бъдат смирени, да се съмняват в мнението си и да търсят нова информация.

Идеалните кандидати са дебати, защото не се страхуват да критикуват конвенционалните методи и сила Джефри А. LePine и Linn Van Dyne, „Глас и кооперативно поведение като контрастни форми на контекстуално изпълнение: доказателства за Диференциални взаимоотношения с големите пет личностни характеристики и когнитивни способности", Journal of Applied Psychology 86 (2001): 326–36. надценявайте всички ни. Такива хора са по-склонни да се изказват против – особено ако лидерът не ги слуша. Самюел Т. Хънтър и Лили Къшънбъри, „Необходимо ли е да си идиот за оригиналност? Изследване на ролята на неприязънта в споделянето и използването на оригинални идеи, Journal of Business and Psychology 30 (2015): 621–39. - и влезте Лесли А. Дечърч и Мишел А. Маркс, „Максимизиране на ползите от конфликта на задачи: ролята на управлението на конфликти“, Международно списание за управление на конфликти 12 (2001): 4-22. в конфликти на задачи. Те, като д-р Хаус от едноименния сериал и главен редактор Миранда Пристли от „Дяволът носи Prada“, правят неприятни, но проницателни забележки, които не искаме, а трябва да чуем.

Трудно е да се разбирате със спорещи, но е възможно - при определени условия.

Според изследвания в петролни и технологични компании, недоволството допринася за Джинг Джоу и Дженифър М. Джордж, „Когато недоволството от работата води до креативност: насърчаване на изразяването на глас“, Academy of Management Journal 44 (2001): 682–96. креативност само ако служителите са доволни от работата си и се чувстват подкрепени, а несъответствието с корпоративната култура е по-вероятно да донесе Амир Голдбърг и др., „Вместване или открояване? The e Tradeoff s of Structural and Cultural Embeddedness, American Sociological Review 81 (2016): 1190-222. полза, ако нейните превозвачи имат добри взаимоотношения с колеги.

Pixar имаше опит в работата с талантливи необикновени хора преди Бърд. Но предишните филми за играчки, насекоми и чудовища бяха прости по отношение на анимацията. Но целият филм със супергерой надхвърли възможностите на компютърната анимация по онова време, така че идеята на Брад първоначално беше отхвърлена. Така той намери Джоери Хофманс и Тимъти А. Съдия, „Наемането на работа за културни условия не трябва да подкопава многообразието“, Harvard Business Review, 18 септември 201 г. тяхното общество на дебатите за конфликти на задачи и преосмисляне.

Той събра съмишленици в залата и каза, че за разлика от някои бюрократи и формалисти вярва в тях. След това той положи всички усилия да черпи идеи от тях. „Искам да работя с недоволните, защото те знаят най-доброто, просто все още не са намерили пътя си“, спомня си Брад. - Като коли, които не са стигнали до състезанието, чиито колела се въртят на празен ход в гаража. Отворете този гараж и те ще ви втурнат далеч, далеч."

Пиратите от Pixar не паднаха и намериха бюджетни алтернативи на скъпите методи и решения за трудни проблеми. Когато дойде време да нарисуват Incredibles, те не се заеха със сложните анатомично прецизни мускулни стави, а стигнаха до идеята да комбинират овали, които имитират формата на тялото.

Попитах Брад как може да види такъв потенциал в тези хора, а той ми отговори, че е един от тях. Като дете, вечеряйки с приятели, той беше изненадан от добре възпитания разговори около един ден в училище.

Семейство Бърд се вълнува на масата, спореха и говориха открито. Брад го смяташе за стресиращо, но интересно и така се държеше в студиото на Дисни, където започна кариерата си. От малък учи при старите майстори на анимацията, които поставят качеството над всичко, и се разстройва, че поколението, което идва да ги замени, не отговаря на старите стандарти. В рамките на няколко месеца работа Брад разкритикува ръководството за липсата на оригиналност и понижаването на летвата за качество. Посъветваха го да мълчи и да си гледа работата. Той не се подчини и беше уволнен.

Виждал съм много лидери, които са се оградили от конфликти със задачи. След като се сдобият с власт, те заглушават размириците и слушат подхалисти. Те политизират, обграждат се с приятни и попадат под влиянието на сладкоезични ласкатели. Проучванията показват, че когато една компания се справя зле, това е ласкателно и съвместимо. лидери изпадат в арогантност. Те се придържат към текущите стратегически планове и не искат да променят нищо, следвайки права линия към провала.

Ние се учим от тези, които критикуват нашето виждане за нещата Sun Hyun Park, Джеймс Д. Westphal и Ithai Stern, „Настройте се за падане: коварните ефекти от ласкателството и съобразяването с мнението към корпоративните лидери“, Administrative Science Quarterly 56 (2011): 257-302. повече, отколкото от пеене. Силните лидери се вслушват в критиките и стават по-силни. Слабите прогонват критиците и стават още по-слаби. Това не са само хората на власт. На теория сме съгласни с този принцип, но на практика подценяваме спорещите.

В един експеримент, когато партньор критикува много участник, той го помоли да го замени. В различни компании, когато служител е получил Франческа Джино, „Изследване: Изпускаме хора, които ни дават критична обратна връзка“, Harvard Business Review, 16 септември 2016 г. неблагоприятни отзиви от колеги, след това ги избягва или напълно спира всякаква комуникация и през следващата година производителността му намалява още повече.

Някои организации са наясно с това и създават култура на противоречия. От време на време Пентагонът и Белият дом държатУилям Сафайър, „За езика: Дъска за убийства в Skunk Works“, Ню Йорк Таймс, 11 октомври 1987 г. срещи с подходящото име "разстрелен отряд", където комисия, която не е склонна да бъде учтива, разнася планове и кандидати на парчета.

Компанията X - "фабриката за разрушителни технологии" на Google - имаДерек Томпсън, "Google X и науката за радикалната креативност", The Atlantic, ноември 2011 г. екип за бърза оценка, който прави предложения за преосмисляне: всеки участник самостоятелно разглежда идеите и пропуска само най-иновативните, но в същото време осъществими.

В областта на науката тези задачи се изпълняват чрез партньорска проверка: анонимните статии се рецензират от независими експерти. Никога няма да забравя отказа, чийто автор ме посъветва да прочета статията на Адам Грант. Чичо Адам Грант съм аз.

Докато пиша тази книга, събирам общността си от дебати и ги моля да критикуват всяка страница. Стигнах до заключението, че ценностите и личността имат значение, затова търся хора, които са склонни да дават, а не да вземат. Най-добрите критици идват от щедри дебати: те се стремят Възприемането на критиката зависи както от критикуващия, така и от съдържанието. В един експеримент участниците са били с 40% по-добри в отговорите на критиките с коментара: „Казвам ти това само, защото мисля, че си способен на повече“. Приемането на горчива истина е изненадващо лесно, когато ораторът вярва във вас и ви пожелава успех. За повече подробности вж Дейвид Йегър и др., „Прекъсване на цикъла на недоверие: мъдри интервенции за предоставяне на критична обратна връзка през расовото разделение“, Journal of Experimental Psychology: General 143 (2014): 804-24. за да подобрите резултата, а не да забавлявате гордостта си. Те „заяждат“ не от несигурност, а защото им пука. Те са строги, но справедливи.

Ърнест Хемингуей казах The Cambridge Companion to Hemingway, изд. Скот Доналдсън (Кеймбридж: Cambridge University Press, 1996) : "Най-големият подарък на добрия писател е вграденият удароустойчив детектор за хакване." За мен такъв детектор е екип от критици. Оказва се един вид боен клуб със знак плюс. Основното правило е: неучтиво е да се избягват спорове.

Мълчанието намалява стойността на мненията и способността за водене на цивилизована полемика.

Брад Бърд също се ръководи от този принцип. Сблъсъците му с продуцента Джон Уокър са легендарни. Докато работеха по The Incredibles, те се бориха за всеки детайл от външния вид, чак до прическите: колко високи трябва да са плешивите на г-н Изключителен и колко дълга трябва да бъде косата на дъщеря му.

Един ден Брад искаше бебето да се втечни до състояние на желе, но Джон решително възрази. Твърде трудно е за рисуване и те вече изоставаха от графика. „Опитвам се да те насоча към завършване“, каза Джон, смеейки се. - Водете над финалната линия. Удряйки с юмрук, Брад отвърна: „Да, от самото начало ни водя до финалната линия“.

В крайна сметка Уокър настоя за своето. „Обичам да работя с Джон, той ми казва всички лоши неща в лицето“, казва Брад. - Хубаво е, че имаме различни мнения. Хубаво е, че се караме. Това е добре за резултата."

Спорът помогна на Брад да спечели два Оскара, научи го на много и го направи по-добър лидер. Що се отнася до Джон, той не забрани желеобразното бебе, а просто предложи на Брад да отложи идеята за известно време. Наистина, когато продължението излезе четиринадесет години по-късно, бебето се превърна в желе по време на битка с миеща мечка. Както се шегуват децата ми, това е най-тежката сцена.

Гледането на реалността без предразсъдъци и готовността да промените възгледите си са ценни умения, които ще ви бъдат полезни не само в училище, но и в работата. Адам Грант ще ви покаже как можете да преосмислите решенията си и да оцените критично реалността.

За да купя книга