Как да определим стратегия за развитие на бизнеса и да я приложим
разни / / November 23, 2021
Много ще зависи от сериозността на намеренията.
Изборът на по-нататъшен път почти винаги е трудно решение за ръководителите на компании. Може да не е съвсем ясно къде да отидем и как точно.
Норман Волф, основател и главен изпълнителен директор на консултантска фирма, предлага да погледнем на проблема малко по-различно: да си представим, че компанията е жив организъм. Това означава, че неговата мисия и ценности, енергията и способностите на служителите са важни. Въпреки че този подход изглежда неочакван, много бизнесмени го хвалят, като главния изпълнителен директор на Patagonia.
Книгата на Вълка, Жива организация. Бизнес трансформация по пътя към изключителни резултати”, беше публикуван на руски език от издателство „MIF”. С негово разрешение Lifehacker публикува откъс от глава 12.
Стратегическото развитие на вашата компания предполага ли прогресивно подобряване на текущите бизнес процеси - или залагате на иновативен подход към обслужването на клиентите? Тези два пътя се различават значително, включително по начина, по който се изпълняват.
Разликата се разбира най-добре, като се мисли за компанията като обикновен производствен тръбопровод. Конвейерът е проектиран специално за производство на конкретен продукт, и то максимално ефективен начин. Когато има нужда от производство на друг продукт, конвейерът се спира и преконфигурира в съответствие с новите изисквания.
Вашата компания, подобно на конвейерна лента, е създадена да произвежда стоки и услуги за клиенти. Всеки аспект от дейността на компанията - от техническо развитие до финанси, от операции преди продажби - променя се с течение на времето, докато стане оптимален за производството на тези специфични стоки и услуги.
Бяха формулирани определени норми и правила, индикатори и корпоративна култура, които допринесоха за успех. Постигането на оперативните цели на компанията е аналогично на постигането на производствените цели в метафората на конвейера.
Ако изпълнението на плановете за развитие не предполага значителна промяна в обичайния начин на работа, тогава компанията трябва само постепенно да подобрява съществуващата "производствена линия".
Можете да добавите нов инструмент, като например система за управление на предприятието, или да подобрите процеса обучение на служителите в различни отдели, но основите на дейността на компанията ще останат непроменени. Стратегическото планиране в този сценарий ще има характер на прогресивно подобряване на съществуващите бизнес процеси.
Нека разгледаме друг тип стратегия - иновативно развитие. Примери за иновативна стратегия за развитие могат да бъдат увеличаване на веригата на стойността, достигане до други клиентски сегменти, предлагане на набиране на персонал стоки и услуги с по-висока добавена стойност, преходът от производството на стоки към предоставянето на услуги (или обратно).
Тези промени в стратегическата посока ще изискват промяна в начина, по който компанията ще води бизнес напред. Например, ако тя премине от продажба на технически продукт на специалисти към продажба на технически решения на ръководителите на компанията, тя вероятно ще ще има увеличаване на продължителността на цикъла на продажби, нови подходи към дефинирането на "пътната карта" на продукта, нови методи за навлизане пазар.
Може би дори моделът за печалба ще се промени. Всъщност това ще изисква промяна във всички норми, правила, структури и бизнес модели, които е прилагал преди.
В контекста на нашата метафора ще има нужда от преконфигуриране на „производствената линия“ на компанията. Въпреки това, за разлика от производствения процес, компанията няма възможност да бъде затворена за „поддръжка”. Прилагането на иновативна стратегия за развитие предполага пренастройване на всички бизнес процеси, докато компанията продължава да работи.
Кой е отговорен за промяната
Стратегията е насочена към подобряване на бизнес процесите и въвеждане на промени. Независимо дали стратегията за развитие е иновативна или прогресивна, както е показано на фигурата, управлението на стратегията за изпълнение е управление на промените.
Както можете да видите на диаграмата, дори кривата на стратегията напред има наклон, което означава, че тя също изисква управление на промените. Оперативните промени винаги са необходими за подобряване на производителността с течение на времето. Въпреки че е очевидно, че процесът на управление на промените ще бъде много по-сериозен при прилагането на иновативна стратегия за развитие в сравнение с прогресивната стратегия за развитие.
За много компании стратегическото планиране е по същество прогресивно развитие и е много подобно на оперативното планиране. Повечето от тези планове са свързани с подобряване на оперативната ефективност и разширяване на съществуващия бизнес модел. При прилагане на иновативна стратегия за развитие опитът да се управлява стратегическото изпълнение по подобен начин няма да даде положителни резултати.
Стратегията за иновации зависи от степента на промяна, която трябва да се направи в основния бизнес модел.
Този модел включва За подробно описание на бизнес модела вж статия от Harvard Business Review Преоткриване на вашия бизнес модел, от Марк У. Джонсън, Клейтън М. Кристенсен и Хенинг Кагерман, препечатка R0812C. норми и правила, показатели и процеси, които допринасят за създаването на резултати от фирмата.
Тъй като стратегията за развитие на иновациите стимулира промяна в бизнес основите на конкретна компания, тя изисква различен фокус. Стратегията за развитие на иновациите трябва да отчита силите, действащи главно под повърхността на ниво в безсъзнаниекоито поставят съществуващите граници, удобни за всички. Докато стратегията за прогресивно развитие засяга главно силите в областта на действие, стратегията за иновативно развитие изисква преразглеждане на границите на контекстното поле и ново определение на полето взаимоотношения.
Именно по време на иновативни промени в стратегията полето на контекста и полето на взаимоотношенията имат най-голямо влияние. Да пренебрегнеш това означава да работиш срещу компанията. Въпреки това, ако приложите конкретна стратегия, за да ги промените, това може да настрои компанията за успех.
За да се управлява изпълнението на стратегията за развитие на иновациите, е необходимо да се идентифицират конкретни инициативи с цели и задачи. Това предоставя възможност за проследяване на аспекти, които преди са били считани за „мека“ страна. бизнес.
Сега меките аспекти могат да бъдат измерени. Много често малки промени в енергийните модели на полето на взаимоотношенията и контекста, които определят значението и целта на една компания, водят до значителни промени в резултатите.
Какъв е хоризонтът ти
Стратегията е процес на еволюционно развитие. Това означава, че за да бъдете успешни в бъдеще, трябва да положите основата за конкретни действия още в настоящето. Един прост пример е разликата между развитие на бизнеса и продажби. Както знаете, продажбите са фокусирани върху определен период от време – ден, месец, тримесечие, година, както и търсене на възможности и сключване на сделки.
процес бизнес развитиевместо това се фокусира върху изграждането на възможности, които ще доведат до бъдещи продажби. Например, един от моите клиенти в сферата на образованието искаше да се разшири в международен план. пазар и си постави цел: оборотът на неговите клонове в други страни трябва да бъде равен на оборота на компанията вътре страна.
Компанията няма опит на световния пазар и опит в изграждането на международни канали. Първото стратегическо решение беше да се наеме директор за развитие на бизнеса с международен опит. За директора по развитие беше определен тригодишен период, през който трябваше да изгради необходимите взаимоотношения, да развие необходимите канали и да създаде възможности. Всеки от елементите на този устройствен план логично следваше от предишния.
В този план бяха идентифицирани три времеви хоризонта: H1 - текущи дейности, които ще бъдат изпълнени през тази година; Н2 е преходен етап, който ще настъпи след две-три години; H3 е точката в бъдещето, в която компанията ще постигне желания резултат, който може да се случи след три, пет или повече години.
За постигане на целите на етап H3 (обемът на приходите на международния пазар е равен на обема на приходите на вътрешния пазар), е необходимо да се поставят междинни цели за етап H2 (разработване на канали и създаване на възможности), както и цели, които ще положат основата за бъдещ успех, на етап H1 (включете директора на развитие).
За повечето хора това изглежда очевидно. За съжаление, не за всеки. Твърде често компаниите изграждат дългосрочни цели за Фаза H3, без да мислят какво трябва да се промени днес, за да започнат да се движат в тяхната посока. Те са твърде уверени в справедливостта на израза: „Поставете си цел, а останалото ще се случи от само себе си“. Разбира се, такъв е случаят с някои хора и някои компании, но не всички. Има хора, които сами разбират това, но има и други.
Още повече, че това не се дължи на разликата в нивото на интелигентност - то се дължи на разликата в зрелостта.
Индивидите, които са по-високи в конвенционалната скала на развитие и зрялост, се справят с всичко сами - това може да изглежда интуитивно. Не е толкова очевидно, че човек с развита духовна интелигентност (SQ) и не твърде високи функционални умения може по-успешно да работи с широко определени цели и задачи, отколкото човек с добри функционални умения, но ниско ниво на духовност интелигентност. Същото важи и за компаниите.
Правилната подготовка изисква правилно развитие и подреждане на трите енергийни полета. Помислете за горния пример с образователна компания. Преди да промените полето за действие, трябва да промените контекстното поле. Контекстното поле има най-ниска скорост на промяна, следвано от полето за връзка. Най-вероятно е да настъпят промени в полето за действие, при условие че другите две полета поддържат тези промени.
При разработване на стратегически инициативинасочени към подготовка на компанията за бъдещето, за времеви хоризонти 1, 2 и 3 е необходимо да се определи подходящи цели и задачи от полето на действие, полето на взаимоотношенията и полето на контекста и да ги разпознае взаимозависимост.
Не си губете думите
Формулирането на набор от инициативи за подготовка на една компания за бъдещето е едно. И съвсем друго е да си твърдо ангажиран да следваш тези инициативи. Сериозността на намеренията обикновено се потвърждава от разпределението на ресурсите.
Попитайте всеки HR специалист за стратегическото развитие служители. Колко пъти вие сами сте присъствали на срещи за стратегическо развитие, където като един от декларирани цели „създаване на условия за развитие на персонала, тъй като хората са най-важният актив търговско дружество "? Ако обаче се наложи намаляване на разходите, първи под ножа падат бюджетните позиции за обучение на служителите.
Повечето компании изглежда са заразени с вируса за спешност. От време на време, когато възникнат „спешни и спешни“ проблеми, те предпочитат да ги решават за сметка на важното при подготовката на компанията за постигане на бъдещи цели. И един от страничните ефекти на този вирус е, че засяга паметта, така че ние абсолютно не можем да разберем защо не успяваме да постигнем целите си.
Има четири важни стъпки във фазата „Решение“:
- идентифициране на стратегически инициативи;
- рационализиране на тези инициативи;
- избор на индикатори и поставяне на цели;
- разпределение на ресурсите.
Когато става въпрос за разпределение на ресурсите, важно е да има добре дефиниран бюджет за стратегически инициативи, особено в хоризонти на планиране 2 и 3. Концепцията, която е разработена на базата на балансирана система с резултати и която сме внедрили в система за изпълнение в реално време, е да се разпредели бюджет за стратегически инвестиции (StratEx).
Може да се направи аналогия между StratEx и CapEx (капиталова инвестиция). Повечето компании признават, че се нуждаят от отделен капиталов бюджет. Обикновено покрива разходите за закупуване на ново оборудване и поддържане на съществуващи средства.
По същия начин бюджетът на StratEx трябва да гарантира, че ресурсите са насочени към необходимите инвестиции за осъществяване на стратегически инициативи. Без това компанията може бързо да загуби от погледа си стратегическите цели за развитие и да се върне към обичайната практика на растеж чрез управление на "кризата на деня". Топ мениджъри Срещите за стратегическо планиране ще започнат да се разглеждат като приятни и непрактични.
Кой го е измислил
Както вече беше посочено, стратегията е процесът на създаване на бъдещето. Можете да разглеждате бъдещето като продължение на миналото или като творческо решение, както искаме да бъде това бъдеще. Практическият опит показва, че живите организми са насочени към творението, това ги отличава от машините.
Човек мечтае какво би искал да създаде и след това сбъдва мечтата си. Формулирането на собствена визия за бъдещето задвижва механизма за реализиране на тази мечта. Всеки предприемач ще потвърди: отваряйки собствен бизнес, той мечтаеше да създаде това, което другите смятаха за невъзможно. Мечти и следвайки за мечти те изпълват света с цветове. Това е вярно за вас и това важи за вашата компания.
Процесът на дефиниране на бъдещето е творчески процес, в който способността за препращане към миналото играе много важна роля.
Разбирайки миналото, човек може по-добре да разбере движещата сила и посоката на потока от енергия, който се движи в бъдещето.
Въз основа на основната предпоставка, че всичко съществуващо е енергия, може да се заключи, че настоящата реалност е енергия, преобразувана от енергията на миналото. Тенденциите са движещата сила зад енергията; те показват в каква посока ще се движи. Колкото по-голяма е движещата сила зад тенденцията, толкова по-силен е енергийният модел и толкова повече енергия ще е необходима, за да се промени.
Повечето хора признават това понякога идея способна да изпревари времето си. Това може да се обясни по следния начин. В началото една идея може да се сравни със семе, засадено в енергийното поле на текущото поведение. Ако семето носи в себе си „разумно, добро, вечно“, то ще привлича все повече и повече енергия.
Когато това се случи, тя започва да създава нови модели на енергия, които се изразяват в нови модели на поведение от страна на хората, които обикновено се наричат иноватори. Ако една идея докаже своята стойност, тя привлича все повече и повече енергия и в определен повратен момент ще изглежда, че се е формирала нова тенденция.
Разбирането на тенденциите от миналото ви помага да определите колко енергия е необходима, за да трансформирате настоящата реалност в бъдещето, което искате да създадете. Бъдещето никога не се определя от миналото. Миналото диктува само количеството енергия, което ще е необходимо за създаване на по-успешно бъдеще.
Когато избирате стратегическа посока, създайте за себе си комбинация от актуални и нови тенденции и я следвайте.
Съотношението в тази комбинация ще зависи от вашата дълбока цел. Ако по същество сте технически новатор, очевидно е, че ще сте склонни към нови тенденции. Ако бързо схващате идеите, тогава ще предпочетете да се съсредоточите върху съществуващите тенденции.
Вашите вярвания
Която и роля да изберете, когато става въпрос за дефиниране на набор от стратегически инициативи, вашите решения ще се основават на вашите убеждения. Тъй като стратегията е за създаване на бъдещето, тогава всички решения ще се базират на предположения относно минали и бъдещи тенденции. Много е важно всички вярвания да се вземат предвид. Твърде често компаниите могат да бъдат наблюдавани да вземат решения въз основа на предположения, които само те вярват, че отразяват реалността.
С течение на времето това избирателно възприемане на реалността става все по-трудно да се види какво наистина се случва. Това забавя реакцията на компанията или, още по-лошо, предотвратява формирането на адекватен отговор на промените в околната среда. Чрез редовно наблюдение на вярванията и проверка на тяхната адекватност на етапа на анализ, компанията ще може по-ефективно да реагира на динамично променящите се условия на външния свят. Както знаете, човек не трябва безусловно да вярва на думата му.
Камера, мотор!
След като идентифицирахме темата за корпоративната история и написахме сценария, е време да започнем. Време е да стъпите на сцената на живота и да осъществите всичко планирано.
Както при всяко добро изпълнение, актьорите трябва да разбират ролите си и артистичност дизайн директор. Акцентът в процеса се измества към организиране на цялата компания, така че тя да действа в една посока.
В същото време самата работа е по-добре да се счита за импровизация, а не за ясно написан сценарий.
Съвременният свят се характеризира с висок темп на промяна, така че е почти невъзможно да подготвим "трупа от артисти" за това, с което ще се изправят и програмират реакцията си. По-скоро всеки участник трябва да разбере своята роля и да има необходимите умения за възприемане събитията от околния свят и неговият отговор трябва да допринесе за развитието на действието в правото посока.
Това е основният принцип на импровизацията: във всеки един момент никой актьор не знае какво ще каже или направи неговият сценичен партньор. Те действат според начина, по който се развива историята. Ако нещо се случи, актьорът реагира на това. Той приема всяко предложено действие и добавя нещо свое към него, следващото прави същото и благодарение на това идеята се развива.
Ако искате да погледнете на вашата компания по нов начин, Living Organization ще ви помогне в това. Норман Волф подробно описва духовните принципи, които трябва да лежат в основата на успешния бизнес.
За да купя книгаПрочетете също🧐
- 8 ужасни бизнес идеи, които хората наистина се опитаха да осъществят
- Как да напишете бизнес план, който ще ви помогне да постигнете успех
- Струва ли си да правите бизнес с приятели и как може да се окаже
Черен петък: Какво трябва да знаете за разпродажбата на AliExpress и други магазини