Принципи за управление на 6-големите диригенти на ХХ век
Работата си Книги / / December 19, 2019
Итай Thalgo
Известният диригент от Израел, и консултант, който да помогне на лидерите на бизнеса, образованието, правителството, медицината и други области, за да станат "проводници" на своите екипи и да се постигне хармония чрез сътрудничество.
Итай Thalgo твърдения, че лидерски умения са универсални и стилове на общуване на диригента и оркестъра са много подобни на връзката с началника на персонала в дружеството. Но тук е универсален принцип на организацията на подобни отношения не съществуват. Авторът споделя наблюденията си за надникна от най-големите диригенти на методите за управление на оркестър и я разделя на шест конвенционалните категории.
1. Доминация и контрол: Рикардо Мути
Италиански диригент Рикардо Мути е внимателни към детайлите и много педантичен в сферата на управление като репетициите на оркестър и на изпълнения. Неговите жестове са концентрирани всички нюанси на играта: тя информира за музикантите, редуващи се с тона, много преди те трябва да бъдат реконструирани. Мути контролира всяка стъпка от подчинените си, нищо и никой не е оставен без вниманието му.
Тотален контрол се дължи на факта, че самият проводник чувства натиска от висшия ръководен състав: на Съвета на директорите или постоянно присъстващата духа на великия композитор. Такъв лидер винаги е обект на осъждане от безмилостната супер-его.
Доминиращата лидер е нещастен. Подчинените му се спазват, но не обичаше. Това е особено ясно илюстрирано от Мути. Между него и висшето ръководство на операта Милано настъпило "Ла Скала" конфликт. Диригент е посочено техните искания началници на подразбиране, който заплашва да напусне театъра. Той се надява, че оркестърът ще бъде на негова страна, но музикантите са отчели загуба на доверие в изпълнителната власт. Мути трябваше да подаде оставка.
Рикардо МутиСпоред вас, бюро диригентския - трона? За мен това е пустинен остров, управляван от самота.
Въпреки това, Рикардо Мути се смята за един от най-големите проводниците на XX век. Thalgo Итай казва, че семинари по управление на персонала, повечето студенти са заявили, че не би искал такъв лидер. Но на въпроса: "Дали е ефективно лидерство? Може ли да накарате подчинените си да си вършат работата? "- почти всички се отговори утвърдително.
Доминиращата лидер не вярва в способността на служителите да самоорганизация. Той поема пълна отговорност за резултата, но изисква безпрекословно подчинение.
Когато тя работи
Тази тактика е валидно, ако имате проблеми с дисциплината в отбора. Авторът цитира примера на биографията Мути и говори за опита си с филхармония Израел. Това е отличен отбор, но стила на работата му е образувала на интерфейс между европейски, средиземноморски и близкоизточни култури. Разнообразието на традиции е довело до липса на официална дисциплина в рамките на оркестъра.
В този момент, когато пръчка Мути замръзна във въздуха в навечерието на първите ноти, един от музикантите решава да се премести стола си. Имаше скърцане. Проводникът се спря и каза: "Господи, не виждам гол думи" скърцащите стол. " С втората само музиката звучи в залата.
Когато тя не работи
Във всички други случаи, и по-специално, когато работата на служителите е свързано с творчество. Стил Мути управление премахва грешки, а в действителност те често водят до нови открития.
2. Кръстникът: Артуро Тосканини
работи Star диригентския Артуро Тосканини показаха максимално участие в живота на оркестъра в репетиции и на сцената. Той отвърна съвсем и се скара музиканти за грешки. Тосканини е известен не само с таланта си на проводника, но и професионален характер.
Всеки отказ на подчинените Тосканини взе присърце, защото една грешка - това е грешка на всички, особено на проводника. Той е взискателен от другите, но не повече от себе си, за да: дойде по-рано за репетиции и не питам за привилегии. Всеки музикант знаеше диригент искрено притеснен за резултата и не се обиждаме на обидата за неточна игра.
Тосканини поиска музиканти ангажимент на пълен работен ден и зачака безупречен изпълнение. Той вярвал в таланта си и се събират на концертите. Явно беше, че много се гордее, че е от неговата "семейство" след успешно изпълнение.
Важен мотиватор на работниците и служителите на групата, - желанието да работят добре "на баща си." Такива лидери любов и уважение.
Когато тя работи
В случаите, когато отборът е готов да вземе трите основни принципа на семейството култура: стабилност, съпричастност и взаимно подпомагане. Важно е също така, че лидерът има право, че е компетентен в областта си, имаше професионални постижения. Такива лидери трябва да бъдат третирани като баща, така че той трябва да е по-интелигентни и по-опитни подчинени.
Такъв принцип на управление, често се прибягва до когато отборът преминава през трудни времена. По време на укрепването на синдикати големи компании, въведени лозунги от категорията на "Ние сме едно семейство!" Ръководство за цел да подобри условията на труд, Тя дава възможност на служителите да получат допълнително обучение, провеждане на фирмени мероприятия и осигурява подчинените социален пакет. Всичко това има за цел да мотивира служителите си да работят за органите, които се грижеха за тях.
Когато тя не работи
В някои съвременни организации, където връзката между човешките същества понякога по-важни от официалната йерархия. В тези отбори не означава дълбоко емоционално обвързване водач.
Такъв принцип на управление, изисква не само авторитета и компетентността на главата, но също така и способността на подчинените си живял до техните очаквания. Итай Thalgo говори за неговия опит учи от диригента Менди Rodan. Той настоя много от всеки ученик и взе провала си като лично поражение. Този натиск, в съчетание с насилие депресирани автор. Той осъзна, че един учител ще му помогне да получи диплома, но не доведе до това в творческа личност.
3. Според инструкциите: Рихард Щраус
Авторът казва, че много от тези, които присъстват на неговите семинари управленско поведение на Щраус на сцената просто развеселен. Посетителите му изборни като потенциален лидер само се основава на факта, че с такъв шеф не може особено да се притеснява работа. Диригент клепачите намалиха, той изглежда чужди за и от време на време поглеждаше една или друга част от оркестъра.
Този проводник не е предназначена да вдъхновява, а само пречи на оркестъра. Но ако се вгледате внимателно, става ясно какво е в основата на този принцип управление - следвайте инструкциите. Строс не се фокусира върху музикантите, както и бележките, дори ако оркестърът свири работата си. По този начин той показва колко важно е да спазвате правилата стриктно и точно изпълнение на произведението, които не позволяват на собствените си интерпретации.
Разбираемо е, че липсата на интерпретации и открития в областта на музиката - това не е лошо. Такъв подход дава възможност да се разкрие структурата на продукта, за да го играят както художникът първоначалното намерение.
Такъв лидер доверен подчинените, изискват от тях да спазват правилата, и вярва, че те ще бъдат в състояние да ги посрещне. Тази нагласа поласкан от служителите и ги мотивира, те придобиват самочувствие. Основният недостатък на лъжите, че подходът в това, че никой не знае какво ще се случи в случай на ситуация, която не е включена в инструкциите.
Когато тя работи
Такъв принцип на управление, работи в различни случаи. Понякога е възможно най-комфортно за тихи професионалисти свикнали да работят в съответствие със закона. Понякога доставката на работниците и служителите се изисква инструкции е необходимо, като взаимодействието на различни групи от подчинените си.
Авторът цитира примера на собствения си опит от работата с оркестър и рок група Наташа приятели. Проблемът произтича от факта, че музикантите от групата стигна до края на втория час, три часа репетиции. Те бяха убедени, че нищо няма да попречи на музиката, за да посвети остатъка от деня, а не да мисля за това, което репетиция на оркестъра са обект на строга времева рамка.
Когато тя не работи
принцип за управление се основава на следвате инструкциите не работи, когато има следва да се насърчава възможността за създаване и разработване на нови идеи. Като абсолютно подчинение на лидера, следвайте инструкциите, предполага липса на грешки, което води до нови открития. Също така може да лиши служителите на професионален ентусиазъм.
Авторът цитира примера на биографията на диригента Ленард Бърнстейн. Филхармония Израел под негово палка репетираше финала на симфониите на Малер. Когато кондукторът даде сигнал за въвеждането на мед, в отговор на тишина, която последва. Bernstein погледна нагоре: Остават някои музиканти. Фактът, че в края на репетицията е назначен за 13:00 часа. Часът е 13:04.
4. Guru: Херберт фон Караян
Маестро Херберт фон Караян на сцената почти не отвори очи и външния му вид на музикантите. Той просто чака, че подчинените като ако го намерите магически желае. Това беше предшествано от предварителна работа: Диригент внимателно обясни нюансите на играта на репетициите.
Гуру не посочите период от време, а музикантите не установиха ритъм, той само слушаше внимателно и премина оркестър мекота и дълбочината на звука. Музиканти по този начин идеално попадат в една от друга. Те стават взаимозависими проводници и отново и отново, за да подобрят уменията си за да играете заедно.
Такъв подход предполага, лидерът на арогантност: той действа за байпас на приетите постулати и винаги уверени в успеха. В същото време членовете на групата е много по-зависими едни от други, отколкото по нареждане ръчно. Те са надарени със силата да влияят пряко върху резултатите. Те имат допълнителна отговорност, така че на престоя си в такъв екип за някои може да бъде психологически труден тест. Този стил на управление е подобен на доминацията на Мути е, че лидерът също не е на разположение за диалог и да наложи своето виждане за подчинени организации.
Когато тя работи
Когато работата на екипа е свързано с работата на персонала, например в областта на изкуството. Американски художник Сол Люит наети млади художници (в размер на няколко хиляди), обясни концепцията и даде някои инструкции. След това подчинени бяха изпратени да може да разчита на контрола Левит. Той се интересуваше от резултата, а не подчиняването на процеса. Разумен и мъдър лидер, той разбира, че съвместната работа само обогатява проекта. Това е, което го художника, направени са пуснати в света през живота си, той прекарва повече от 500 самостоятелни изложби.
Когато тя не работи
Всеки колективен значение на този принцип контрол зависи от много индивидуални фактори. Този подход често води до падането, обаче, например, Cadbury Schweppes и създаден кодекс за корпоративно управление Cadbury, която Той описва процедурите, предназначени за защита на компанията от прекомерно его и главата да предадат важна информация за всички участници процес.
Авторът разказва поучителен разказ от моя собствен опит. Той искаше да започне работа с симфоничен оркестър на Тел Авив със силен иновациите. Итай Talgi стан раздел низ и подредени на квартетите вятър помежду им. Той предположи, че тъй като всеки един от музикантите могат да се чувствам като солист. Експериментът се провали: участниците не са били в състояние да поддържат комуникация, които са далеч един от друг, така че това е изключително лошо играе.
5. Лидерът танци: Карлос Клайбер
Карлос Клайбер танцува на сцената: разширява своите оръжия, скокове, завои и люлее от едната страна към другата. В други случаи той ръководи оркестъра само с върховете на пръстите си, а понякога и просто стоеше и слушаше музиканти. На сцената, диригентът е разделена на радост и умножава. Той има ясна визия за форми и потенциални клиенти за музикант, но така не като лидер, а и като солист. Той постоянно се изисква от подчинените да участват в тълкуването и не се зарежда подробности своите ръководства.
Такъв лидер не се управлява от хора, и процеси. Той е подчинен възможност за въвеждането на иновации, като ги насърчава да създадат своя собствена идеи. Служителите споделят лидер с власт и отговорност. В такъв колективен грешка лесно да се оправя, а дори и да се превърне в нещо ново. "Dancing" лидери ценят амбициозни служители, предимство на тези, които са в състояние да вярно изпълняват служебните си задължения в съответствие с инструкциите.
Когато тя работи
Подобен принцип се прилага, когато един обикновен служител може да притежава по-подходяща информация от шефа. Като пример, авторът представя опита си в работата с агенции за борба с тероризма. Агентът в областта трябва да бъде в състояние да направи свои собствени решения, понякога счупи директните заповеди на заповед, защото има най-пълната и доколкото е известно на ситуацията.
Когато тя не работи
Когато един служител не се интересува от съдбата на дружеството. Авторът също така твърди, че такъв подход не може да бъде изкуствено наложени. Това ще работи само ако сте в състояние да искрено се радвам за успеха на работниците и служителите и резултат.
6. В търсене на смисъла: Ленард Бърнстейн
Тайната сътрудничество Ленард Бърнстейн оркестър се разкрива не на сцената, и извън нея. Диригентът не искат да се разделят емоции, преживявания и стремежи на музиката. За всеки един от музикантите, Бърнстейн е не само лидер, но и приятел. Той е поканен да бъдете креативни не е професионален, но човек: в неговия оркестър изпълнява, да слушате и да направи музиката на първо място на индивида, и едва след това подчинени.
Bernstein постави пред музикантите основният въпрос: "Защо?" Това беше най- Тайната на успеха муТой не се принуди игра, и то до самия човек иска да играе. отговор на Бърнстейн до въпросът, който всеки му е негово, но всички еднакво чувствах участие в общата кауза.
Когато тя работи
Dialog управление с работниците и служителите и да им се даде смисъл на дейност ще се възползва всяка организация, членовете на работната група не са доведени до снимачната площадка на един и същи вид на действие. Най-важното условие за това е, че служителите трябва да спазват лидера и го смятат за компетентна.
Когато тя не работи
Итай Thalgo говори за ситуацията, когато се опита да прилага метода на Бърнстейн, но срещна само с неразбиране от страна на подчинените си. Причината за това е, че много от музикантите от Симфоничния оркестър на Тел Авив са били значително по-стар и не го познаваме. Първата репетиция не беше много успешен. "Нещо не е наред - каза Thalgo оркестър. - Просто не знам това. Tempo, интонация, нещо друго? Какво мислите? Това може да се коригира, "Един от най-старите музиканти се изправи и каза:" Там, където пристигнахме, диригента не ни питат какво да правят. Той знаеше какво да прави. "
В книгата "неинформирани маестро" Итай Thalgo говори не само за принципите на управление на великите диригенти, но също така Той разкрива три важни качества за един ефективен лидер: невежество, овластяване на чувство за празнота и мотивация слуха. Авторът не се говори само за това как да бъде лидер, но също и за ролята на подчинените си, работещи в областта на комуникациите. Универсален принцип на управление не съществува, всеки ефективен лидер развива сам. И вие да научат нещо и да научат някои техники, които можете да имате шест големи диригенти, които са написани в тая книга.
Купи книгата