Как мениджърите и служителите гледат на себе си отвън, за да изградят мечтаната компания
разни / / December 27, 2021
Свежите идеи ще ви помогнат да се справите с бюрокрацията и абсурда.
Според Мартин Линдстром, датски консултант по брандиране и управление, компаниите бавно потъват в догми. За да коригирате ситуацията, трябва да погледнете на случващото се от различен ъгъл и да върнете здравия разум в организацията.
Този на пръв поглед прост подход донесе на Линдстром световна слава: списание Time дори беше включеноМартин Линдстрьом / Време той е сред 100-те най-влиятелни хора в света. Новата книга на датчанина, Департаментът за здравия разум. Как да се отървем от бюрокрацията, безсмислените презентации и други корпоративни глупости ”публикува на руски език издателство “MIF”. С негово разрешение Lifehacker публикува откъс от девета глава.
Думата „клетка“ напомня на черно-белия филм от 50-те години на миналия век, наречен „В клетка“ за затвор с агресивен надзирател и крадец, несправедливо затворен в килия (може би това беше твърде много). Освен това „в клетка“ е добро описание за работа в девет от десет компании, независимо дали го знаят или не.
Може би това също е един от факторите, допринасящи за това, че около една пета от всички стартиращи фирми, според статистиката, публикувана от администрацията на малкия бизнес, изгарятПатриша Шефър, „Защо малките предприятия се провалят: 7 основни причини за провал при стартиране“, Бизнес ноу-хау, 22 април 2019 г. през първата година половината от новите стартиращи компании се провалят в рамките на пет години, а само една трета от стартиращите компании успяват да се задържат повече от десет години.
Поне половината от компаниите в света са в криза - те просто не знаят за това. Затова първата ми задача на място не е да се трансформирам, а да се активизирам трябва в тях. И преди да продължим по-нататък, искам да споделя едно изследване, за което прочетох при пилета.
Изследователите са настанили група пилета в четири отделни клетки за шест месеца. Когато най-накрая отвориха клетките си, очаквайки птиците да се втурнат в търсене на свобода, пилетата направиха няколко плахи крачки напред и след това се върнаха. Това е цялото "голямо бягство". Учените бяха много изненадани от това.
Във втората част изследвания учените се опитали да разберат как да примамят пилетата от клетките им, така че да останат навън, и решили, че най-добрият начин да направят това е да ги привлекат и възнаградят с царевични зърна.
Изследователите първо настанили четири клетки за пилета в малко затворено пространство. Поставиха две клетки от едната страна на стаята и още две от другата, на метър една от друга. Къде трябва да сложат царевичните зърна? В средата на стаята, на еднакво разстояние от всички клетки? Вътре клетки?
Нито една от тези стратегии не работи. Пилетата се взираха в царевицата в средата на стаята, но не помръднаха. Клюваха царевица в клетките си, нищо повече. След това изследователите разпръснаха зърната на 3-5 сантиметра от ръба на всяка клетка. И скоро пилетата се осмелиха да излязат да опитат лакомството. Това се оказа, че е необходимо.
Според мен този "синдром на пилешките клетки" илюстрира малките, умерени промени наистина ли работа. Главните изпълнителни директори обичат да говорят за „голямата картина“ на това къде ще бъде тяхната организация след десет години. Но сериозно, кой от нейните служители засяга особено в момента?
Обикновеният служител заема позицията си средно не повече от пет години, като обикновено работи по-дълго от главния и финансовия директор. Ами ако главните изпълнителни директори бяха фокусирани върху това къде ще бъде компанията след година или две? Тази визия засяга всички в много по-голяма степен.
Синдромът на Chicken Cage показва, че промените в здравия разум се правят най-добре с малки, забележими, незабавни, незабавни стъпки. Ако предложените промени са твърде мащабни, смели или амбициозни, страхът от неизвестното е само укрепване, така че повечето компании, или по-скоро техните служители, ще се противопоставят на промяната и ще отхвърлят техен.
Поради тази причина, когато започна да работя с тази или онази организация, първо се опитвам да активирам нуждата от промяна. Къде на компанията очевидно липсва здрав разум? Както казах преди, за да определя степента на съпротива срещу промяната, говоря с възможно най-много служители. По време на тези разговори обикновено показвам на хората поредица от снимки, които действат като неформален тест на Роршах.
Една снимка показва мъж, заключен в тясна стая, който изглежда изтощен и клаустрофобичен. Другият показва майка и баща, които активно жестикулират и крещят към детето. «Коя от тези снимки най-точно описва какво е да работиш тук? Аз питам. — Кой от тях е най-подходящ за фирмената среда?»
Ако по-голямата част от служителите са съгласни, че снимка с крещи родители описва възможно най-точно атмосферата в компанията, след което обсъждаме с тях какви несъответствия виждат в действията на ръководството и как според тях ситуацията може да се промени към по-добро. Тези снимки не само улесняват диалога, но и често показват и събуждат емоции у служителите, които иначе биха били много по-трудни за изразяване.
По правило задавам допълнителни въпроси: Какво е първото ви впечатление от компанията след няколко седмици или месеци работа в нея? Какво се надявахте да постигнете или какъв принос да направите, когато сте били наети? Освен това питам служителите за наследството от промяната в компанията. Конкретният проект, по който работихте, завърши ли успешно? Защо да или защо не?
Доста често откривам, че човекът или екипът, отговорен за осъществяването на промяна, е поел по явно нестандартен път.
Те поеха рискове, нарушиха правилата и подкопаха традиционното мислене. Запазвам тези примери, за да ги предложа като модели, които могат да ускорят трансформацията на компанията. След две-три седмици тя постепенно се отваря. истински организационна структура. Също така започвам да разбирам ясно как компанията се справя с промяната.
Обикновено проблемите със здравия разум са очевидни веднага, въпреки че понякога компаниите не са склонни да обмислят дори малки, разумни или очевидни промени. До този извод стигнах по време на среща с топ мениджъри на един от най-големите световни производители на напитки в пластмасови бутилки.
Проведохме семинар, на който повдигнахме темата за нуждите на клиентите, обсъждайки колко е важно да ги познаваме и разбираме. Един от топ мениджърите на компанията вдигна ръка. Тя каза това чудесен разбира своите клиенти, което предизвика дебат за повсеместната употреба на пластмаса, изменението на климата и факторите, които причиняват най-голяма вреда на околната среда.
Малко неочаквано топ мениджърът прехвърли вината върху потребителите. „Ако хората искат по-малко пластмаса в живота си, какво им пречи просто да спрат да използват пластмасови бутилки?“ - аргументира се тя.
Стреснат я помолих да обясни своята гледна точка. „Слушай“, каза тя, „никой никой не принуждава използвайте пластмасови бутилки. Всеки от нас винаги има избор." Напомних й, че в много части на света водоснабдяването е ограничено и че в някои части на Африка и Азия няма алтернатива на водата в пластмасови бутилки. „Освен това, какво ще кажете за сирене с парчета, увити в найлоново фолио? Попитах. „За това ли са виновни и потребителите?“ — Да — каза тя. - Те не трябва купете това сирене, ако не искате!"
Нямаше значение какво казах или как възразих. Тя беше непоколебима в убеждението си, че потребителите са изцяло отговорни за натрупването на пластмаса в сметищата и океаните по света. не се съгласих. Не осъзнава ли, че компанията й произвежда пластмаса – поне по-голямата част от нея? Моето мнение също нямаше значение за нея. Никой от нас не видя ситуацията през очите на другия.
Ясно е, че безмилостната догматична позиция на висшия ръководител пречи на здравия разум, особено когато става въпрос за опасенията на потребителите за околната среда.
Но да се върнем към концепцията за "в клетка". Моята мисия е да накарам компаниите да погледнат на себе си отвън. Ето няколко прости упражнения, за да улесните тази задача.
По време на първото упражнение, което бях вдъхновен от индустриалния дизайнер и автор на книги AIChE Берсел, събирам всички в стаята и, като раздадох химикалки и хартия, ви моля да нарисувате портрет на седящ мъж близо до. Ако задачата ви се струва твърде лесна или примитивна, вероятно никога не сте се сблъсквали с нея. За да нарисувате нечий портрет, трябва да погледнете директно в лицето на човека и лицето, което рисува Виетрябва да направи същото.
Тази игра с поглед незабавно изгражда емпатия, особено в свят, в който сме залепени за екраните на телефона си и рядко осъществяваме зрителен контакт с другите.
В повечето случаи чертежите, които служителите предават, са просто бедствие (всички те изглеждат като някакво морско чудовище), но не това е въпросът. Целта на упражнението е да засили емпатията сред служителите.
Във второто упражнение раздавам камери за моментни снимки на служителите и ги моля да заснемат нещо, което показва липса на здрав разум в действията на компанията.
Това могат да бъдат пътни разходи, които компанията възстановява в продължение на месеци, или екранна снимка на монитора на кол центъра, което показва, че клиентът е трябвало да попълни шест различни формуляра, за да анулира кредитната карта. След това служителите публикуват тези снимки на табло за бюлетини, придружени от кратко описание на проблема, като например „Един клиент трябваше да попълни половин дузина различни формуляри и да изчака три седмици, докато кредитната ни карта бъде анулирана».
След две седмици повече от дузина от тези снимки може да се появят на таблото за бюлетини. Аз ги категоризирам. Първият се нарича, да речем, Липса на здрав разум в отдела за плащане на сметки, вторият е Липса на здрав разум при подпомагане на клиенти в криза, а третият е одобрение за пътуване.
По този начин можете бързо да идентифицирате къде липсва здрав разум в действията на компанията. Помните ли онова злощастно дистанционно за телевизор? Ако е така, не забравяйте, че възникващите проблеми вътре обикновено се появяват компании навън.
След това, използвайки снимките на таблото за обяви, топ мениджърите и аз изграждаме имиджа на идеалната компания - макар че преди За да направим това, им казвам, че първо, разбира се, трябва да решим всички проблеми на здравия разум, показани върху дъска.
Както обясних, ръководството и служителите трябва да разберат агонията на своите колеги и клиенти, независимо дали става дума за маркетингов мениджър, който е надхвърлил лимита на кредитна карта. защото компанията не му е възстановила пътните разходи или гост на хотел, който, уморен от дълъг полет, е принуден да води малки разговори със служителя на гишето Регистрация.
Средностатистическият служител има средно не повече от пет години на позицията си, като обикновено работи по-дълго от главния и финансовия директор.
Така че не е ли по-добре главният изпълнителен директор да се съсредоточи върху това къде ще бъде компанията му след година-две?
Как една идеална компания би разрешила подобни проблеми? Коя една дума характеризира мисията на компанията и ясно определя нейната цел? Във Volvo тази дума е „безопасност“. В Google - "търсене". В Дисни това е "магия". Колекцията Дорчестър е "култова". В Maersk това би било „с едно докосване“ – препратка към напълно нов начин на взаимодействие с клиентите. Swiss International Air Lines е „швейцарка“, а Кат Кидстън е „безгрижна“.
Каква дума характеризира вашата компания? "Отзивчивост"? Студенокръвни? "Човечество"? Намерете такава дума - и я декларирайте. Ако е „човечност“, стремете се да го проявите във всичките си срещи и в точките на взаимодействие с клиентите, оставяйки това качество да ръководи всички решения и инициативи на компанията.
Избирайки една дума (в идеалния случай представляваща една или друга полза), трябва да вдигнете летвата, да подобрите работната среда и да подобрите взаимодействието с клиенти и в същото време си дадете картбланш за по-нататъшни опити да създадете работна среда, в която служителите не трябва да търсят постоянно одобрение. При най-благоприятни обстоятелства "човечеството" ще стане самоизпълняващо се пророчество.
Като цяло, опитайте се да се измъкнете от клетката. Бъди човек!
Ако искате да направите компанията си по-ефективна или просто да се отървете от глупавите правила на работа, Отделът за здрав разум определено си струва да се обмисли. Мартин Линдстром ще ви покаже как да се справите с корпоративната бюрокрация и да победите абсурда.
Купете си книгаПрочетете също🧐
- Как да направите повече, да поставите правилно задачите и да управлявате времето на служителите
- Как да управлявате екип без грешки: 8 съвета от CMO
- Как да управлявате вашите и чужди очаквания и да улесните живота си на работа