„Сега дори не мога да пия кафе!“: какво да правите, ако шефът се опитва да контролира всяка ваша стъпка
разни / / April 06, 2023
Професор по психология разказва как да работите с досаден колега и да не страдате.
Издателство МИФ публикува книгата "Токсични колеги" на доцента по психология Теса Уест. Ръководството говори за седемте най-често срещани типа служители, които най-често срещате на работа. Публикуваме откъс от пета глава за микромениджърите и как да взаимодействаме с тях.
„Миналата седмица успях да проникна два пъти в тоалетната, без Карън да ме пресрещне по пътя. Не пропуснах нито една миналата седмица. Сега дори кафе не мога да пия! Смятате ли, че това е нормално?"
Моят приятел Мат има сериозен проблем. Преди няколко месеца той беше преместен на друго място, на метри от офиса на шефката си Карън. Те седяха на различни етажи и Карън придърпваше Мат по имейл. Сега тя го прави лично – отблизо!
Това изобщо не ме учудва. Ако социалната психология ни учи на нещо, това е, че разстоянието има значение.
Обръщаме повече внимание на хората, които работят на 5 метра хоризонтално от нас, отколкото на тези, които работят на 5 метра вертикално - горе или долу.
Дори микромениджърите са твърде мързеливи, за да тичат нагоре и надолу по стълбите.
Карън е класически микромениджър. Тя се стреми да контролира всяко движение на Мат, от идеите, които представя на редакторските срещи до начина, по който подписва имейли. Тя има цял списък с любими гъделичкания, започвайки с това кога точно той може да се обърне към нея. (изключително в определени часове), и завършвайки с това какъв шрифт трябва да пише текстове. Тя е нетърпелива, нетолерантна и обсебена от детайлите, вместо да гледа голямата картина. Ако на срещата той каза нещо нередно - направи грешка или някаква друга дреболия - тя избухва в дълго писмо. Мат е журналист и прекарва повече време на работа от всеки друг, когото познавам, но мисля, че е зает предимно с дребни неща и суетене. Всички, които дойдоха в редакцията с него по едно и също време, вече се преместиха някъде, но не и Мат - въпросът за неговото напредване никога не е повдиган. Иронията е, че микромениджърите работят най-усилено, но постигат най-малко. Същото може да се каже и за хората, които водят.
„Какво е, когато Карън винаги се задава зад теб?“ Аз питам.
„Да работиш с Карън е като да работиш в стая с малко дете, което едва може да ходи“, казва Мат. - Просто ускори, а той те дърпа. Както и Карън. „Направи ли вече това, което те помолих преди седем минути? Какво ще кажете за този, който ви изпратих преди около три минути?“ От това безкрайно потрепване главата ви се върти, вече нищо не можете да направите.
Карън е като повредена аларма, настроена толкова високо, че не можеш да я достигнеш. Добре, мислиш, ще свикна някак с това безкрайно бипкане. Но не можеш да свикнеш.
Когато не виждаш гората заради дърветата
От всички токсични служители микромениджърите са най-често срещаният тип. Около 79% от всички служители са били жертви в някакъв момент от кариерата си, а за 69% от тези жертви микромениджмънтът стана повод за уволнение. Сред шефовете 89% смятат, че хората сменят работата си, защото искат да печелят повече, но само 12% всъщност напускат заради пари. По-голямата част листа поради недоволство от управлението.
За съжаление, повечето от нас никога не се опитват да предизвикат микромениджъра, дори ако сериозно възнамеряват да се откажат.
Микромениджърите, с които работих, бяха в много отношения подобни на Карън: те не се смятаха за с моето лично пространство, нито с моето време, бяха непредвидими и техните очаквания бяха нереалистично. И въпреки че не можех напълно да избегна контакта с тях, все пак се опитах да държа вратата на кабинета си затворена и да продължавам работно място Направих си път по заобиколен път, само за да избегна среща с такъв персонаж. Имам добра звукова памет, така че можех да различа стъпките в коридора и да се скрия.
И когато самият аз станах лидер и получих възможността да погледна ситуацията от птичи поглед, това, което видях, просто ме шокира: микромениджърите са като айсберги. Надводната част - шефът, претоварен с работа, подводната част - шефът е немарлив. Микроуправление засяга върху ежедневието ви и освен това пренебрегването на основните задължения се отразява на цялата ви кариера. Времето не е неограничено и като го изразходват за микромениджмънт, такива шефове пренебрегват важни неща - да учат служителите как да общуват, да планират бъдещето и да вземат бързи, но точни решения.
Вземете например Мат, който все още не успява да пробие до върха. В света на журналистиката, просто продължавайте да се въртите и той не може да си позволи шеф, който се интересува най-много от размера на шрифта и обозначението на абзаца. Карън не само не забелязваше гората зад дърветата, но се отнасяше към всяко дърво като към бонсай, подрязвайки стърчащите клонки с ножица за нокти.
Мат разбираше това перфектно. Ако остане под командването на Карън, той е обречен до края на дните си да пише бележки за герои, които събарят дървета. котки.
Следващата седмица се обадих на Мат и неговия колега Халил за питие.
„Случи се нещо странно“, каза Мат. Карън изчезна. Или ме дърпаше десет пъти на ден, или изведнъж не се появи две седмици. Това напомни на Мат за онлайн запознанства: той можеше да разбере точно дали го харесва или не по това колко бързо беше отговорено на обявата му (или след половин минута, или никога).
„Колко хубаво би било да се превърна в призрак! – каза Халил без капка ирония. „Оставиха те сам, защото две седмици Карън беше заклещена в офиса ми, хрускайки любимия си чипс и гледайки през рамото ми!“
Повечето микромениджъри не са мулти-станции - те не могат да измъчват няколко души наведнъж, така че организират ротация на жертвите. Или те се втурват към вас с пълна скорост, или се отнасят някъде далече, където не могат да бъдат достигнати. По правило това място е офисът на ваш колега.
Поведение, за което трябва да внимавате
Когато възлагат важна работа, те никога не оставят разумно време за нея. Всичко е спешно, всичко трябва да е готово тази секунда. Големите проекти (като подробни ревизии на предложения и бюджети) и малките проекти (като промени в цвета на прощалното парти на шефа) са еднакво важни за тях.
Веднага след като се адаптирате към живота под бомбите, те изчезват някъде.
Микромениджърите нямат достатъчно власт да измъкнат няколко души наведнъж, така че преминават от жертва на жертва.
Бъдете готови за стотици имейли и съобщения днес и никакви имейли или съобщения утре. Но няма нищо добро и в изчезването: през тези периоди въпросите, без които не можете да продължите, остават без отговор.
Ако на вашия дял падне важна работа - макар и малка, но значителна част от голям проект - никога няма да разберете за това. Микромениджърите не са в състояние да нарисуват голямата картина. Работили сте върху определена част от няколко седмици бюджетно нямате идея къде ще отидат парите? Имате ли задача да направите десет слайда за презентация, която изглежда, че ще има стотици? По принцип това е нормално, но работейки под ръководството на микромениджър, е невъзможно да разберете защо правите всичко това.
Защо го правят?
Причините за микромениджмънта са толкова различни, колкото и самите мениджъри, но има няколко общи неща, които ще ви помогнат да се справите с тях.
Твърде много нива на отчитане
Бързо и качествено вземане на решения по-характерно за организации, в които има малко нива на отчетност - тоест, където служителите трябва да преминат само през един човек, а не през двама или трима, за да получат одобрение. Ако има много нива, тогава мениджърите няма какво да правят, така че те се втурват в микромениджмънта. Особено ако микромениджърът е съвестен човек (или обсебен от контрол): за него такава професия е по-добра от никаква.
Веднъж работех в кафене, където имаше трима управители: началник смяна (който правеше седмичния график), помощник-управител (който надзор на седмичния график) и старши мениджър (който наблюдаваше как асистентът наблюдаваше седмичния график). графични изкуства). В това малко кафене нямаше особена нужда от контрол на контрола. В резултат на това, ако трябваше да сменя смените с някого, трябваше да получа одобрението на трима души, които в никакъв случай не бяха натоварени с работа. Беше истински кошмар.
Те са убедени, че колкото повече контролирате, толкова по-добър е резултатът.
Фалшивото убеждение, че по-стриктният контрол води до по-добро качество, е общо за мнозина. Ако се закачите на човек, вие го принуждавате да работи повече или по-добре. Това правят мениджърите на поточните линии.
Микромениджърите са твърди поддръжници на тази теория, която учените Наречен вяра в ефекта от наблюдението. Джефри Пфефър от Бизнес училището на Станфордския университет имаше отлична оценка експериментилюстрирайки това вярване. Участниците, действащи като маркетинг мениджъри, оцениха качеството на реклама на часовник, създадена от външен човек. Една група участници видяха само готовия продукт, втората група наблюдаваше работата, но не можа да я види. влияние, а третият даде съвети, които според членовете му бяха използвани за създаване на окончателния вариант реклама. И знаете ли кое е най-интересното? На всички беше показана една и съща реклама. Единствената разлика между трите групи е мнението им за това колко активно са участвали в създаването му.
Какво откриха изследователите? Участниците в третата група имат по-високо мнение за крайния продукт от участниците в първата и втората група. Те бяха убедени, че рекламата е толкова добра, защото имат пръст в нейното създаване.
Проблемът с микромениджърите е, че те прилагат тази логика към всичко. Всеки продукт - дори и най-малкият и незначителен - под техния внимателен надзор със сигурност ще стане по-добър.
Те са зле подготвени за ролята си
Повечето ръководители да стане такива, защото са се показали добре на същото място, а не въобще, защото знаят как да управляват. И тъй като не са научили наистина това изкуство, те се обръщат към опита на успешните лидери. Бил Гейтс, Джеф Безос, Стив Джобс и Илон Мъск - Всички тях разпознат в неговата склонност към микромениджмънт.
Смятаме, че микромениджмънтът е показател за отдаденост. Може би, но това е отдаденост за сметка на ефективността.
Решенията, които носят максимална печалба, се различават както по качество, така и по бързина на тяхното приемане. Добрите мениджъри са способни и на двете едновременно, но, уви, това умение се среща рядко. Ако вашият мениджър има късмет, той е обучен в едно нещо. Но най-вероятно и двете умения са незабавно недостъпни за него. Не е изненадващо, че проучване сред повече от 1200 служители показанче времето, необходимо за вземане на решение, няма нищо общо с неговото качество. Практиката изглежда не означава много. Важна е подготовката.
Те просто нямат нищо общо с теб.
Това обяснение изглежда очевидно и е вярно. Не всеки е толкова натоварен с работа като вас, когато изглежда, че земята гори под краката ви, но все още нямате време да направите нищо. Научих този урок по време на пандемията. Цял куп мои колеги трябваше да измислят поне някакво подобие на работа.
Спомням си първия път, когато получих безсмислена, глупава задача от микромениджъра. Когато бях млад, работех в търговията на дребно. Веднъж, един дъждовен ден - имаше ужасен вятър и дъжд на улицата - изобщо нямаше клиенти и ние се мотаехме наоколо. Моят шеф Елън не издържа на гледката и й даде задача на смяната да отиде в склада и да сортира отново всички дрехи, като ги окачи първо по размер, а след това по размер. цветя от най-светлия към най-тъмния. Щом каза това, разбрах, че няма да провери дали сме го направили или не. Нямаше смисъл от задачата, тъй като на практика трябваше да търсим дрехи по размер, а не по цвят.
За съжаление, Елън не възнамеряваше да ни губи времето — просто не можеше да измисли нищо, което да ни занимава. Тогава научих, че в онзи дъждовен ден някои продавачи, под ръководството на техния мениджър, харчат неформално и забавно обучение на тема „Как да убедим клиент да бръкне и да купи повече от него щеше да."
(Около година по-късно моят колега Адам попита: „Помниш ли онзи дъждовен ден, когато Стивън сподели триковете си с нас?“ – и аз отговорих: „Разбира се! Онзи ден закачих дрехи по цвете.")
И няколко години по-късно разбрах, че не сме поканени, защото Елън не харесва колеги от други отбори. Хората имат така наречената междуситуационна последователност на поведение: ако вашият шеф ви дразни, вероятно другите също го правят. И всички ние платихме за това.
Водени са от страх
Малко вероятно е да намерите безстрашен микромениджър. Повечето от тях са уплашени до смърт от загуба на власт и статус. Някои се страхуват от всичко, защото това е нова работа за тях, други се страхуват от конкуренти. Други пък се страхуват от провал, защото са се справили отлично с предишната си работа (най-вероятно затова са били повишени в лидери). Мнозина смятат позицията си за рискована: една грешка на един от членовете на екипа и довиждане длъжност.
Елън се превърна в отчаян микромениджър, когато много по-квалифициран Джо беше нает да работи с нея. Когато смените им се припокриваха, Елън ме караше да чистя тезгяха на всеки петнадесет минути (забележка: продавахме дрехи, а не ролки). Тя, като хиена, маркира територията си по този начин: „Това са моите работници! И ще направят всичко, което им кажа!“
Има микромениджъри, които ужасно се страхуват да не направят грешки, или защото самите те гравитират към перфекционизъм, или защото културата на перфекционизъм процъфтява в тяхната работна среда.
Искрено симпатизирам на такива мениджъри. Те вярват, че най-добрият начин за предотвратяване на грешки е лично да се уверите, че всеки от служителите педантично изпълнява задълженията си. Най-тъжното е, че с този подход - опитвайки се да не правят малки грешки - те правят големи грешки: пренебрегват хората (и проектите). Но и двете са най-важните неща във всяка работа.
Какво можете да направите по въпроса?
Има повече от достатъчно съвети как да се справите с микромениджъра. „Отделете време да говорите с шефа си, за да изясните какво точно очаква от вас и да го уверите, че може да разчита на вас.“ „Убедете шефа си, че можете да свършите работата сами и навреме.“ „Поставете граници“.
Нямам намерение да споря с някой от тези съвети, защото те нямат нищо общо с корена на проблема. Микроуправлението рядко е резултат от недоверие само по себе си, но тук говорим за бариери от различен вид. Например, като фалшивото убеждение, че повече контрол води до по-добри резултати или че е по-добре хората да са заети с безсмислена работа, отколкото изобщо да не са заети. Също така, далеч не съм убеден, че ако шефът ви няма доверие, тогава проблемът може да бъде решен, като просто кажете: „Хей, можете да ми се доверите“. Тази стратегия не работи в романтични отношения, съмнявам се, че ще работи в работни отношения.
За да определите как най-добре да общувате с микромениджър, първото нещо, което трябва да се запитате е: „Има ли смисъл работата, която върша, или окачвам рокли по цвят?“
Много хора имат опит с безсмислени усилия - дядо ми наричаше такава работа изграждане на характер. Но ако искате да отидете по-високо, тогава трябва да намалите времето, изразходвано за неквалифициран труд (изключение: харесвате го и нямате желание да строите кариера, това също е добре). В същото време е необходимо да се увеличи времето, посветено на проекти, които са стратегически важни за кариерното израстване.
За да свършите работата, която ще ви помогне да продължите напред, ще трябва да надхвърлите ограниченията, определени от микромениджъра, и да потърсите взаимодействие с хора, които са извън вашия социален кръг.
Разберете как вашата работа е в съответствие с целите на организацията (ако изобщо). Препоръчвам да потърсите съветници – хора, които знаят всички тънкости и ви помагат да видите голямата картина. […]
Имах приятел, Ерик, който прекарваше часове в усъвършенстване на седмични доклади до шефа си микромениджър. Изпращаше й доклади и чак след това се заемаше със следващата задача. Ерик вярваше, че упоритата работа ще бъде възнаградена повишение на обслужване. Но минаха две години и нямаше напредък. Тогава той откри, че неговите доклади, както и докладите на други служители, се натрупват на бюрото на шефа, а тя дори не ги чете. Всичките му усилия само увеличиха опасността от пожар на сградата.
Понякога микромениджърите дразнят шефовете си до такава степен, че им дават безсмислени задачи, които след това делегират на вас. Веднъж попитах висш ръководител как се справя с микромениджърите и той отговори: „За да се отърва от тях, създавам всякакви комисии и ги назначавам за лидери. Техните дейности нямат нищо общо с нищо, но те не се въртят пред очите ми. И веднага се сетих за хора като мен, които са останали да вършат работа за „изграждане на характер“ в тези безполезни комисии.
Ако вашият микромениджър няма публични контакти или по-лошо, има само собствен шеф отървете се, занимавали сте го с безсмислени дейности, тогава работата под негово командване застрашава цялата ви кариера.
Няма шанс да влезете в управлението на компанията, ако сте работили десет години - и то отлично! — на някаква фалшива комисия.
Ако смятате, че задачите, които изпълнявате, са важни, но не сте доволни от стила на прекия си ръководител, тогава мога да ви помогна да го убедите да промени този стил.
Как да водим разговор с шефа
В основата на всички проблеми с токсичните служители е въпрос на контрол. Целият контрол е концентриран в ръцете на шефа, но вие също искате да получите поне малко. Мениджърите не знаят, че служителите им са недоволни от тях поради една проста причина: хората се плашат от мисълта да се сблъскат с някой, от когото зависят. Така че повечето дори не опитват.
Но ето добрата новина: проблеми контрол - толкова общо място във всяка връзка, че социолозите и психолозите са прекарали много време и усилия, за да измислят как правилно да изградят разговор по тази тема. Не само, че се отдалечаваме от шефовете, които ни задушават с контрол, ние също се отдалечаваме от съпрузите поради това. „Той (или тя) винаги ме пилее и заяжда“ - това е едно от трите основни причини разводи.
В този раздел ще споделя какво научих от академичните трудове, за да ви дам насоки как да проведете спокоен и продуктивен разговор с вашия шеф микромениджър. Бъдете готови, че някои стратегии противоречат на вашите инстинктивни представи. Ако всичко върви добре, и двамата ще се насладите на новото взаимодействие. Шефът ви може дори да не мисли за това, но по-късно той със сигурност ще оцени възможността да възвърне няколко часа от живота си.
Съвет №1: Какво да не започвате разговор с микромениджър
Вероятно са ви съветвали да не заобикаляте храста, когато започвате разговор: казват, че честността е най-добрата политика, дори ако истината боли. Мат направи точно това. Той каза на Карън, че тя просто го задушава с непрекъснатото си внимание. И в съответствие с всички правила предложи решение - да се явява при него веднъж на ден вместо пет и да му дават поне три часа вместо три минути, за да напише друга бележка.
Карън изръмжа в отговор, че знае как да си върши работата, но ако той беше добър в своята, нямаше да се налага да го наглежда толкова внимателно. Това приключи разговора. Мат изпълзя до офиса си, затвори вратата и се скри от Карън през останалата част от деня.
Взаимодействието на Карън и Мат е типичен пример за какво Джон Готманобаждания "четирима конници на апокалипсиса", предвещавайки нездравословното развитие на конфликта: имаше и критика, и отбранителна позиция, и презрение (неуважение), и изграждане на стени вместо сближаване.
Ако започнете сериозен разговор с критика, тя бързо ще излезе извън контрол.
Карън отговори на Мат с презрение - тя постави под съмнение логиката му в гняв и му се присмиваше. В самозащита тя започна да обвинява Мат и заяви, че не би трябвало да го контролира, ако той си вършеше добре работата. Разочарован от начина, по който Карън отговори на критиките му, Мат се откъсна от нея, като се заключи в офиса си.
Съвет №2: Говорете за големи цели
Попитайте шефа си дали може да говори с вас за големи цели. За да обезоръжа шефа си, бих започнал с въпроси като: „Бих искал да разбера по-добре ролята, която моята работа играе в цялостната картина на нашата организация. Какво е важно, върху което работите и как моята работа допринася за тази важна кауза?“
Тъй като микромениджърите са толкова фокусирани върху момента, те често забравят да направят крачка назад, да погледнат голямата картина и да напомнят на хората защо тяхната работа има значение.
И като повечето от нас, те имат пристрастие към прозрачността: предполагат, че хората, които работят за тях, знаят нещо, което те не знаят. Ако някога сте работили с лидер, който ви казва: „Направи го както трябва“, но не ви казва как точно да го направите, знайте, че сте станали жертва на подобно пристрастие.
Пристрастието към прозрачността е присъщо на мен самия. Изследователските проекти са големи начинания, понякога обхващащи години, и рядко всички участващи знаят как работата им се вписва в общата картина. Например, една особено досадна, но необходима работа е кодирането на поведенчески данни. Човекът, който го прави, трябва да наблюдава взаимодействието с часове и да записва неща като колко пъти някой си поема дълбоко дъх, или се суети, или се смее нервно, докато говори с някого. Студентите ми намират за излишно (и грубо), ако техният професор ги погледне през рамо и каже: „Защо не записахте този кратък дъх? Спиш ли?" Когато за първи път опитах този подход, единадесет души ме напуснаха за един месец. Не ги интересуваше колко пъти някой въздиша.
И защо биха се интересували? Така и не обясних защо е толкова важно: предположих, че вече знаят. Всякакви отклонения в невербален поведението може да промени взаимодействието по много интересни и драматични начини, но данните за това са ценни само когато са точни. Веднага щом казах на моите хора за това - и обясних колко важна е тяхната работа и каква е връзката с основната цел на проекта - те веднага започнаха правилно да регистрират тези въздишки. Плюс всичко останало, спряха да мрънкат и да се оплакват.
Съвет #3: Задайте взаимно съгласувани очаквания
След като установите как работата ви помага на целия екип да постигне големи цели, можете да преминете към разговор за очакванията. „Какви мислите, че са големите ми задачи и какво е малката ми ежедневна работа?“
Трябваше да посреднича в доста конфликти между шефове на микромениджъри и служители, и Във всички тези разговори имаше една постоянна тема: шефовете често не са съгласни за това какъв вид работа смятат техните подчинени приоритет.
Микроуправлението е една от тактиките, към които мениджърите прибягват, когато искат подчинените да преосмислят приоритетите си.
Мат и Карън в крайна сметка преминаха към разговор за цели и тогава стана ясно, че Карън вярва, че работата на Мат е да пише бележки, тя искаше да публикува и Мат смяташе, че е негова работа да бъде независимо мислещ и креативен в следването на своя избраник посока. Постепенно постигнаха компромис. Ако Мат приключи работата по това, което е важно за Карън предсрочно, той може да работи по свой собствен проект. Когато попитате шефа си какво му е целиможете да представите вашите.
Съвет #4: Когато се конфронтирате, избягвайте обобщенията
Измислете план за това как вие и вашият микромениджър ще развиете връзката по-нататък, след като изчистите целите си. Но тъй като микроуправлението изгражда препятствия по всеки път, първо ще трябва да говорим за най-сериозните от тях.
Има наука как правилно да влизаме в конфликт и да предявяваме претенции. В своите писания за семейните кавги Джон Готман дефинирани две основни тактики за успешна конфронтация. На първо място, колкото и да се чувствате разочаровани и опустошени, в никакъв случай не трябва да прибягвате до широкообхватни обобщения за действията на партньора. Вместо това трябва да се говори за конкретни проблеми в поведението му, без да се задълбочава в предполагаемите причини за такова поведение. И второ, критиката трябва да бъде заобиколена от комплименти от всички страни, за да смекчи удара.
По същия начин, когато говорите с шефа си за неговото поведение, не казвайте: „Ти си твърде властен и недоверчив“. Вместо това говорете за конкретните действия на шефа и как ви карат да се чувствате. („Изпращаш ми сто писма на час. Това е много и ми е трудно да се съсредоточа върху другите си неща.“) След това напомнете на шефа си не какво не трябва да прави, а в какво е добър. („Но аз наистина оценявам вниманието ви към всеки детайл от това, което пиша“, накратко, съставете всеки подходящ комплимент.)
Напомних на Мат, че не всичко, което прави Карън, е толкова лошо. Например, той бързо получава подробна обратна връзка от нея, което е добре. Ако й кажеше това, това щеше да намали напрежението и да я накара да се усмихне, макар и мимолетно.
Съвет № 5: Планирайте редовни проверки
Не искаме да прекарваме повече време с микромениджъра. Но върху всички отношения трябва да се работи. Вие продължавате традицията на романтиката дати със съпруг или съпруга, нали? Защото в противен случай връзката ви ще се превърне във връзка със съквартирантите.
Както при всички цели, ключът да останете на път е да продължите да проверявате картата.
Създайте си навик да провеждате кратки, но чести срещи с шефа, по време на които ще обменяте актуална информация за напредъка си.
Постигнахме ли целите си за седмицата, за месеца? Ако не, какво ни спира? Отново ли микроуправлението съсипва всичко? Ако случаят е такъв, тогава си струва да спрете на ранен етап да се подхлъзнете в старата връзка „той изисква - аз“ с шефа. крие се": шефът поставя все повече и повече изисквания, вие го избягвате с надеждата, че ще ви остави на мира, той натиска всичко в отговор по-силен. Този модел Характеристика за всички отношения: със съпрузи, с деца, с колеги.
Съвет #6: Бъдете ясни относно времето си на работа
Концепцията за времето, прекарано на работа, се промени много през последните години. Хората искат да могат да работят отвсякъде и по всяко време. Всъщност 51% от служителите заменени ще работи в името на по-голямата гъвкавост. Милениалите дори готов Поради тази причина сменете местожителството си.
Гъвкавият работен график, разбира се, е прекрасен, но само ако зад вас не се извисява микромениджър. Микромениджърите не са много добри в управлението на собственото си поведение, така че е най-добре за тях, ако поставите ясни граници. Наскоро ми казаха за микромениджър, който започна видео конференция в края на работния ден. Конференцията продължи три часа до късно през нощта. Подчинените не мрънкаха и в резултат на това останаха без вечеря.
Ако работите от вкъщи или сте в различна часова зона от вашия мениджър, обсъдете работното си време и запишете това споразумение.
За да започнете, разработете план за седмични или месечни срещи във времена, които са удобни за всички.
Имам приятел, който живее в Ню Йорк и работи за лондонска компания. Това означава, че повечето й срещи с ръководството са в 8 сутринта вместо в 16 часа нюйоркско време.
След това изяснете часа, в който ще отговаряте на имейлите (може да се окаже, че писмата ви неизбежно ще стигнат до адресата посред нощ). Микромениджърите често са склонни да „забравят“ за незначителни подробности като часови зони, така че споразумения като това могат да помогнат за избягване на конфликти в бъдеще.
Също така бих препоръчал на лидерите, които четат тази книга, да създадат правила за ограничения на работното време в собствените си организации. Имам приятел мениджър, който е включил това автоматично допълнение към всяка своя поща: „Понякога работя в необичайни часове, но не изисквам същото от вас. Ако съм ти писал през уикенда, изобщо не е необходимо да отговарям преди понеделник. Много ми хареса това съобщение. То ясно сигнализира: „Нямам намерение да ви досаждам в събота“. […]
Обобщаване
- Микромениджърите са лесни за забелязване, но много неща се случват под повърхността и ние не знаем за тях. Странно, но микромениджърите също могат да бъдат невнимателни.
- Невниманието се проявява по различни начини. Някои микромениджъри са невнимателни към хората (сменят ги, пренареждат ги от място на място), други пропускат важни моменти в работата си. Не че се фокусират върху детайлите - те се фокусират върху грешните детайли.
- Има много причини, поради които вашият шеф управлява микро. На някои им липсва обучение – те са повишени, защото са свършили добра работа, а не защото са били добри лидери. Те просто не са научени да вземат бързи и точни решения.
- Поведението на микромениджърите се обяснява и с погрешни предположения, като вярата в ефекта на наблюдението - вярата, че колкото по-отблизо се вгледате в процеса на работа, толкова по-добър е резултатът.
- В някои случаи микроуправлението е резултат от страх. Основните страхове са грешки и преди загубата на статус и власт.
- Има определени предупредителни признаци, че микромениджмънтът процъфтява в екипа. По време на интервю за работа задайте следните въпроси. Какво управленско обучение получават служителите? Колко мениджъри над моя бъдещ лидер? Твърде много шефове, твърде много нива на отчетност – това не е добър знак. Ако вашата компания има гъвкаво работно време, разберете как служителите определят времеви ограничения и дали спазват границите на другите. Микромениджърите трябва ясно да очертаят границата между вашето работно и неработно време.
- Преди да се изправите срещу микромениджъра, задайте си основния въпрос: има ли смисъл работата, която върша? Ако трябва да окачите дрехи по цвят, откажете се.
- Когато решите да говорите с микромениджър, не започвайте с критики. Той ще премине в отбрана, вие ще изградите защитна стена. Вместо това обърнете разговора към обсъждане на общи цели.
- Когато трябва да разберете какво и как микромениджърът прави погрешно, не се поддавайте на обобщения, които може да изглеждат обидни за шефа. Говорете само за конкретни неща.
- Дори и да не ви харесва, организирайте чести и кратки срещи за преглед. Трябва да се поддържат здрави взаимоотношения. С практиката комуникацията става по-добра, така че тези срещи ще бъдат по-безболезнени всеки път.
Книгата „Токсичните колеги“ ще ви помогне да разберете как правилно да взаимодействате с кариеристи, бездарници и други небрежни служители, които не уважават вашите лични граници. Ще научите няколко стратегии за справяне с неадекватното поведение на колеги и как да се възстановите от насилствената комуникация с тях.
Купете книгаПрочетете също🔥
- Какво да направите, ако шефът е нарцисист
- Как да критикуваме и да отговаряме на критиките
- Кактус или снежинка: кой кой е на работа и как да общуваме с различни типове колеги