10 принципа за организация на служителите, които ще изведат вашата компания на следващото ниво

За развитието на компанията не е достатъчно да се събере група от професионалисти. Важно е и компетентно да организирате взаимодействието между тях. Майкъл Армстронг, бивш главен проверяващ за CIPD, най-голямата европейска професионална асоциация за професионалисти в областта на човешките ресурси, и неговата книга „Управление на хора“ ще помогне на всеки мениджър да направи точно това.

Издателство AST публикува произведението на руски език. Lifehacker публикува откъс от шеста глава.

---

Няма единен стандарт за оценка на организационната структура. Няма перфектни организации, както няма и един правилен начин да накарате една компания да работи. Изборът на организационна структура се дължи на различни принципи. Въпреки това, ако трябва да създадете или преразгледате структурата на организация, можете да използвате правилата по-долу. Те не са истина от последна инстанция, но трябва да се вземат предвид и прилагат, като се прави корекция спрямо изискванията на обстоятелствата.

Разпределение на задълженията - необходимо е да се конкретизират задачите и да се разпределят между екипи, проектни групи и отделни служители. Подобни дейности трябва да бъдат групирани.

Диференциация и интеграция - необходимо е да се отделят различни видове дейности в работния процес и в същото време да се гарантира, че те са взаимосвързани. Тогава всеки член на екипа ще работи за постигане на едни и същи цели. цели.

Съвместна дейност - поставянето на задачи и разпределянето на роли трябва да подчертава важността на работата в екип. Необходимо е да се подчертаят аспектите, в които сътрудничеството е ключът към успеха. Ако е възможно, съберете самоуправляващи се екипи, отговарящи за планирането, бюджетирането и контрола на качеството. Насърчавайте свободната и неформална комуникация между служителите. Неформалните процеси могат да бъдат по-продуктивни от строгото регулиране.

Гъвкавост - структурата трябва да бъде достатъчно гъвкава, за да се адаптира бързо към промени, нови задачи и условия на несигурност. На управленско ниво е необходимо да се възприеме „колегиален“ подход към работата, при който служителите имат общи отговорности и трябва да работят заедно за преодолявам възникващи трудности.

Всеки има своята роля - Служителите трябва ясно да разбират каква роля играят в екипа. Те трябва да знаят за каква част от работния процес отговарят и да могат да прилагат уменията си, за да постигнат целите си. Същността на тази или онази роля трябва да отразява сферата на дейност на служителя. Внимавайте да не позволите на ролите да се превърнат в усмирителни ризи, които прекалено ограничават инициативата и отговорностите. Не е необходимо да се прави подробно дежурни списъци, който изброява всяка задача. Те ограничават правомощията, не насърчават гъвкавостта и се представят на служителите като изчерпателни, което води до отговори като „това не е част от длъжностната ми характеристика“.

Децентрализация - правото на вземане на решения трябва да бъде делегирано на онези служители, които са пряко засегнати от тези решения.

Борба с наслояването - твърде многото слоеве водят до неформални йерархии и влияят негативно на комуникацията и гъвкавостта.

Контролна зона - един ръководител може да контролира ограничен брой служители, въпреки че техният брой зависи от вида на работата и индивидуалните характеристики на членовете на екипа. Всъщност можете успешно да работите с много повече хора, отколкото сте предполагали първоначално, ако сте делегат отговорности и компетентно организиране на екипна работа.

Връзки като "един над друг" - ситуации, в които един мениджър контролира друг мениджър, който от своя страна контролира група хора, водят до объркване. В отношенията "един към един" не е ясно кой командва и как се разпределят отговорностите.

Всеки има само един шеф - в идеалния случай служителите трябва да докладват на един лидер, за да не губят фокус в работата. Изключение от това правило е ситуация, при която служителят докладва директно на мениджъра, а функционално - някой, който отговаря за изпълнението на конкретна функция, поддържа стандарти и прилага корпоративни политика. В такива случаи е необходимо ясно да се определи как се изпълнява функционалната отговорност и къде са нейните граници. За работата си в звено или екип служителите обикновено се отчитат пред преките си ръководители.

Да станеш добър лидер е трудно. В края на краищата, за това трябва да сте не само голям специалист във вашата област, но и стратег, психолог. Кога и как да делегираме отговорности, как да мотивираме колегите и да ги оценяваме компетентно, как да разрешаваме конфликти – отговорите на тези и много други въпроси ви очакват в книгата на Майкъл Армстронг. Освен това авторът предлага повече от 15 упражнения, които ще ви помогнат да затвърдите новите си знания.

Купете книга