4 въпроса, които ще ви позволят да проверите колко много вашата компания харесва клиентите

За да се конкурирате на пазара, превъзходният продукт вече не е достатъчен. Хората очакват положителни емоции от посещението на магазина, общуването с продавачите и логистиката. Марката трябва да се харесва. И да се постигне това е реално, според Евгений Лобанов и Алексей Цисар. Тяхната книга „В името на службата. Инструменти и препоръки как да станете ориентирана към клиента компания” е издадена от издателство Алпина ПРО. Lifehacker публикува откъс от първия раздел.

---

Кои компании могат да се нарекат ориентирани към услуги? Какви характеристики трябва да има една компания, за да се нарече такава?

Харесва ми теорията, че една компания може да се нарече компания, ориентирана към услуги, ако може да отговори на четири въпроса за себе си:

1. Какво мислят служителите за услугата?
2. Какво знаят служителите за услугата?
3. Какво правят служителите?
4. Какво мисли потребителят за това, което се прави за него?

Тези въпроси не са само за служители, които работят директно с клиента, но и за всички служители на компанията. По този начин, когато отида на среща и компанията твърди, че е ориентирана към услугите, всичко, което трябва да направя, е да задам тези четири въпроса. Например, ако попитам дали компанията знае какво мислят или знаят служителите им за услугата и ми отговорят, че преминават на всеки шест месеца сертифициране - и нищо повече, за мен това означава, че компанията и централният офис не знаят за реалната информираност на служителите за обслужване. Ако попитате как компанията контролира всеки от етапите на създаване на услуга за клиента, и се окаже, че имат само проучвания за редовни клиенти, което означава, че те не обхващат цялото клиентско ядро ​​- потенциално, както и бивши потребители. Веднага виждам, щом клиентът отговори на тези въпроси, къде са тесните места в компанията. Тези четири въпроса са диагностика на услугите: колко „здрава“ е компанията и как е установила процеси за изграждане на услуги вътре. Следователно тези четири въпроса са изключително важни. След това ще разгледаме всеки въпрос поотделно.

Първият въпрос е: какво мислят служителите за услугата?

Защо изобщо е необходим този въпрос? Защо една компания трябва да знае отговора на това? Факт е, че услугата се предоставя не от централния офис и не от топ мениджъра – услугата се предоставя от служителя, който я произвежда! Да вземем за пример продавач. Докато продавачът не е мотивиран да се усмихва искрено, докато наистина не иска да помогне на потребителя при избора или решаването на проблем, дотогава няма да има услуга. И каквото и да измисли централният офис, каквото и да фантазира, колкото и готини да са идеите, нищо няма да работи! За една компания е изключително важно да разбере какво мислят нейните служители за услугата. Това трябва да бъде систематично: не можете да го направите веднъж и да забравите, трябва постоянно да го наблюдавате. Всъщност първият въпрос е въпросът за мотивацията. Както писах по-рано, ще трябва постоянно да се сблъсквате с този проблем – да приобщавате служителите си към философията на обслужването. Без личната мотивация на всеки служител, можете да направите малко. Както се казва, няма воин сам на полето.

Винаги в комуникация с клиента трябва да бъде студено изчисление. Например, клиент казва, че служител на компанията се е държал добре, но според резултатите от тайния купувач той е бил груб и груб, така че трябва да бъде уволнен. Не, без съкращения! Може би нещо се е случило със служителя в семейството онзи ден, например, той се е скарал със съпругата си и му е било трудно да остане в добро настроение. Трябва да му дадете шанс да се подобри, особено ако е добър служител. Важно е да се разбере, че е трудно да се изгради мотивация, но тя може да бъде унищожена с едно действие.

Важен съвет: не правете заключения въз основа на един индикатор или събитие. Ето защо най-добрите компании измерват редовно обслужването и мотивацията на служителите.

Не можете да се съсредоточите само върху това, което е измерено веднъж или мотивиран персонал. Трябва да работите със служителите, трябва да го обсъждате. Компанията трябва да разполага с инструменти, за да настрои персонала по положителен начин и да им помогне да се справят с някакъв вид стрес. Тези показатели не се измерват точно, за да се вземат кардинални решения въз основа на едно събитие.

По-горе дадох пример за проучване на удовлетвореността на персонала. Според резултатите от анкетата се оказа, че някой служител не е много доволен, но това не е причина да го уволнят. Компанията трябва да провежда подобни събития, за да отговори и на четирите въпроса за услугата и да разбере текущата картина като цяло, а не да взема управленски решения, ако говорим за услугата. Управленските решения могат да се вземат от отдела за човешки ресурси въз основа на политиката за човешки ресурси.

Въз основа на най-добрия опит мотивацията се изгражда с помощта на геймификация – различни игрови системи. Тези методи са на върха на модата. Сега, за да мотивират служителите, те разработват цели платформи за игри, така че да трупат точки за определени действия.

Нека обобщим.

1. Компанията трябва постоянно и систематично да измерва удовлетвореността и нивото на мотивация на персонала.
2. Измерванията могат да се правят с няколко инструмента.

Например, проучване на удовлетвореността на служителите: веднъж месечно предлагаме да направите кратка анкета, използвайки връзката, ние го обработваме и го прехвърляме към HR службата, която работи директно със служителите коментари.

Може да има и различни комуникационни кампании: поставяме кутии за обратна връзка, където можете да анонимно оставете някаква информация или обратна връзка, просто изразете каквато и да е гледна точка, без да мислите, че ще бъдете наказани или осъждам.

Как на практика да се организира такова вътрешно изследване? Бихме искали да споделим с вас няколко съвета как да напишете проучване за удовлетвореността на персонала.

Упражнение 1. Основни правила за съставяне на въпросник за анкета на персонала

1. Определете темата на анкетата. Проучването може да се отнася както за обективни критерии (работен график, ниво на заплата, социален пакет), така и за и субективни (обща атмосфера в екипа, комуникация между отделите, комуникация на подчинените с лидери).
2. В уводната част на въпросника обяснете на служителите същността и целта на анкетата. Обяснете защо провеждате проучване, как служителите ще видят резултатите от него, какво могат да повлияят резултатите от проучването (подобряване на условията на труд, комуникация).
3. Задайте ясни критерии за оценка. Например, удобно местоположение на офиса, работно място на служител, гъвкав работен график, наличие на всички необходими материали за работа. Няколко критерия могат да бъдат комбинирани в групи (блокове въпросници).
4. Избягвайте неясни формулировки и термини, които служителите може да не разбират. Например „Вашият мениджър управлява ли микромениджмънт?“
5. Въпросникът трябва да е малък (до 25 въпроса).
6. Ако използвате скала за оценка (оценка от 0 до 10 или от 1 до 5 и т.н.), поканете служителя да коментира оценката си. Вашият въпрос трябва да бъде формулиран така: "оценете по скала от... до... и коментирайте вашата оценка." Служителите могат да тълкуват една и съща оценка по различни начини: за един човек 7 е ниска оценка, а за другия - достатъчно висок, така че е важно да се разбере какво има предвид служителят под експонирания оценка.
7. Обявете резултатите от проучването и опишете какви действия е предприела компанията в отговор на резултатите от проучването, така че служителите да се чувстват чути.

Вторият въпрос е: какво знаят служителите?

Очевидно, колкото по-голяма е компанията, толкова по-трудно е да се изгради система, в която това, което е измислено в централния офис, ще бъде точно усвоено от персонала. Нека ви дам пример за малка компания. Да предположим, че има собственик на фризьорски салон и нейните служители са фризьори. Собственикът измисли концепция за обслужване на клиенти, например на всеки клиент на фризьора трябва да се предложи кафе, но тя забрави да каже за това. В резултат на това никой не се придържа към системата за обслужване, кафето не се доставя и нищо не работи. Тук решението е много просто: кажете на служителите какво да предложат кафе, и проблемът ще бъде решен. Всичко е много просто, къса верига.

Но когато става дума за "брилянтни" бюрократични структури, се проваля. Нека ви дам жив пример за един от лидерите в банковия бранш. Един много прогресивен топ мениджър, който винаги следи новостите, измисли определена концепция за обслужване в клоновете. Той имаше ясна „картина“ как да обслужва клиентите, така че да са доволни и да донесат повече печалба на банката, затова разработи стандарти за обслужване и ги описа. Сега си представете този бюрократичен „ад“: топ мениджър моли съответния отдел да опише ясно услугата (информацията е изкривена); отговорният отдел предоставя информация на поделенията, които я проучват и изпращат до регионите; регионите изпращат информация до клъстери от няколко банки в един регион; клъстерите предават информация към градовете, градовете към отделите, отделите към конкретни служители.

Все още си спомням историята, от която някога пострада тази банка. Висшият мениджмънт измисли, че всеки, който дойде в клона, трябва да предложи допълнителен продукт – кредитна карта. Те описаха предимствата на услугата и наистина продуктът изглеждаше много привлекателен за клиентите. Но в крайна сметка иновацията се превърна в „антиуслуга“: клиент дойде и каза на банковия служител за своето нужди - да говорим за депозита, но служителят отговори, че ще започне консултацията едва след това дизайн кредитна карта. Така се образува пропаст между начина, по който услугата е създадена първоначално, и как тази информация е достигнала до банковия служител.

Не можете да знаете точно какво и как се е трансформирало по време на трансфера на информация, така че е важно компаниите винаги да са в крак и да следят знанията на служителите. Важен момент: трябва да разберете как служителите произнасят знания за услугата, а не просто да проверявате наличността им. Нека обясня с пример. Когато влезете в магазин за хардуер като клиент, очаквате служител да може да намери най-добрия продукт за вашите нужди. Още на този етап често има пропаст между това, което клиентът иска и как го вижда централният офис. Според много мениджъри основното е да се обучи служителят как да разбира техническите характеристики на продукта. Разбира се, това е важно, но много по-важно е как тези характеристики ще бъдат представени на клиента. В крайна сметка, вашата нужда не е да познавате характеристиките на продукта, а да ви накара да разберете: това е най-добрият продукт, от който се нуждаете. Има редица прогресивни компании, които по принцип са се отказали от обучението на служители по технически характеристики. Вместо това те инвестират време в научаване как бързо да намират информация за продуктовите спецификации и как правилно да ги представят на клиента, за да му помогнат да направи окончателния избор.

констатации

Необходимо е непрекъснато да се инвестира в развитието на персонала и да се следи какво точно знае персоналът, в каква форма го знае и как ще го предложи. Нека ви напомня, че има много инструменти и видове тестване: тестване на места, тестване чрез справка, тестване по телефона. Инструментите са много разнообразни. Например има листове за самооценка: веднъж седмично служител издава се определен въпросник, по който той се самооценява и го подава в отдела за човешки ресурси. Това тестване трябва да се прави системно, но не за да се наказват служителите, а за да се разбере какво наистина се случва в компанията.

Нека ви дам пример за компания, ориентирана към услуги. Компанията мотивира служителите, измисли системи за обучение и възнамерява да предостави услуга. Това означава, че компанията казва на служителите какво да правят, те са обучени и могат да предоставят услугата.

Така че мотивацията и знанията на служителя са ключът към успеха на една услуга, ориентирана към компанията.

Важно е позицията на компанията да е поддържаща роля: да предложи на служителя достатъчно инструменти за придобиване на знания, както и достатъчно комуникация, така че служителят да се чувства отговорен за предоставянето на добро обслужване. Ето защо е важно компаниите да проследяват своя принос и да знаят отговорите на двата въпроса по-горе: какво мислят служителите за услугата и какво знаят за услугата. Когато една компания инвестира в служители и разбира точно какви служители мотивиран и всеки знае, че в този случай компанията може да бъде сигурна, че услугата ще бъде предоставена.

За по-пълно потапяне в организацията на обучението и тестването на служителите ви предлагаме един практически пример.

Упражнение 2. Препоръки за организиране на обучение и проверка на знанията

Основната задача при съставянето на тестове е да се формулират въпроси и отговори по такъв начин, че човек, който не е запознат със стандартите на услугата, да не може да отговори правилно, разчитайки само на здравия разум.

Тестове за познаване на стандартите трябва да преминат от определени служители в такива случаи:

• при актуализиране на стандартите - всички категории служители, засегнати от промените;
• при постъпване на работа - нови служители, които са преминали обучение по стандартите.

Необходимо е да се проведе многократно планирано тестване на служителите, препоръчителната честота е веднъж на всеки шест месеца.

За всяка категория персонал трябва да се създадат "Документи за проучване", според които се извършва тестване.

Определете условията за преминаване на теста, например:

• броят на възможните опити (препоръчително е да се дадат два опита);
• преминаващ резултат (брой или % верни отговори), например „тестът е издържан, ако сте отбелязали 90% от правилните отговори и повече“;
• мотивация / демотивация (при въвеждане на нови стандарти и по време на първото тестване не се препоръчва използването на материална мотивация или демотивация);
• целева аудитория (тестове за всяка категория служители);
• време за преминаване на теста, например "времево ограничение - 30 минути";
• оптималният метод на тестване (писмено, онлайн, чрез специални системи - Google формуляри и др.);
• физически условия за преминаване на теста: например, разпределете отделна стая и временно възложете функциите на теста на други служители.

След изготвяне на тестовете те трябва да бъдат тествани – тествайте един или двама души или група хора, които не са запознати със стандартите. По време на тестването трябва да измерите колко време е отнело да завършите теста и колко верни отговора са получени общо. Ако за три минути човек отговори правилно на 80–90% от въпросите (със среден брой 30–50 въпроса), тогава тестът не преминава апробацията и трябва да бъдат избрани други въпроси или отговори. Апробацията също ще помогне да се оцени реалното време, необходимо за преминаване на теста. В този случай трябва да дадете не повече от 30 секунди, за да отговорите на въпроса. Един знаещ човек не мисли дълго време, но ако има много време, възникват „нездравословни съмнения“ или става възможно да се намерят отговори в други източници.

По-долу можете да видите кратък пример за тестване.

Скъпи колега!

Пред вас е тестова задача за познаване на „Стандарт за обслужване на клиенти”.

Имате ___ минути, за да завършите теста. Тестът се състои от ___ въпроси, като за всеки въпрос има няколко възможни отговора. За определеното време трябва да изберете една опция от предложените отговори за всеки въпрос. Прочетете внимателно въпросите, защото понякога правилният отговор звучи като „всички опции са правилни“ или „няма правилен вариант за отговор“. Водете се единствено от познанията си за стандарта за обслужване и не се опитвайте да отгатнете верния отговор. Ако не знаете отговора на въпрос, преминете към следващия.

Вашият резултат ще бъде оценен по следната скала:

• 90% верни отговори - тестът е издържан, резултатът се отчита.
• 89% или по-малко верни отговори изискват повторно полагане на теста.

Всеки служител има право да положи отново теста.

Трети въпрос: какво прави служителят?

Несъмнено компанията трябва да разбере как работи всичко на земята. Изключително важно е да държите пръста си на пулса и да сте наясно с причините за всеки резултат от работата. Не говоря за това, че стартирането на проекти за проследяване изисква големи бюджети, а че изкуството на анализа на услугите е сложно нещо само по себе си. Трябва да погледнете на числата от различен ъгъл, отколкото просто „нивото на обслужване нагоре или надолу“ (повярвайте ми, в 90% от времето това е загуба на време). Трябва да разберете естеството на появата на тези тенденции - растеж или спад в нивото на обслужване, което е много по-трудно.

Нека си представим, че вие ​​като мениджър получавате резултатите от проучване, например, с помощта на „таен купувач“ или видеонаблюдение, където се казва, че „услугата е намаляла с пет точки от сто“. По-долу са показани основните стандарти, които паднаха, което доведе до този резултат. Тази информация обаче е критично недостатъчна за вземане на правилни управленски решения. Много мениджъри често спират дотук и правят голяма поща из компанията с темата „моля, изтеглете следните стандарти...“. От опит временният ефект от подобно управление зависи от силата на мотивацията на отговорните: „какво ще загубя, ако не го оправя“. Дългосрочният ефект е по-жален: в най-добрия случай това ще доведе до изкуствено изпълнение на стандартите и в най-лошото - негативното по отношение на централния офис, което е страшно да противоречи, ще бъде излъчено по клиенти.

Как правилно да тълкуваме резултатите от изследването? На това ще бъде посветен отделен раздел, но за да не оставя историята неизказана, ще дам един от правилните варианти за решаване и развитие на събития. Така че, след като получи резултата от проучването, мениджърът моли да му покаже резултатите за всяко местоположение / регион и т.н. Той разглежда индикаторите от ъгъла на „типичния“ проблем, с други думи, той се опитва да разбере: проблемът при прилагането на стандарта възниква за всеки или за конкретен регион/местоположение. Мениджърът открива следните варианти на проблема:

• Стандартът е зле внедрен навсякъде - това е системна грешка (стандартът е неправилно отчетен от централния офис). След това мениджърът поставя задачата да финализира и преведе стандарта на служителите.
• Стандартът е слабо внедрен само в един регион - проблемът с услугата е локализиран. След това мениджърът работи с ръководителя на този регион и споделя опита на други успешни региони.

Да се ​​върнем на третия въпрос. Помислете какви инструменти можете да използвате редовно контрол ниво на обслужване на места. През 2020 г. най-често срещаните инструменти и методи за контрол на услугите са:

1. "Таен купувач";
2. автоматично и ръчно валидиране на видео (анализ на видеозаписи от локации), автоматично и ръчно аудио валидиране (анализ на аудио записи от локации);
3. вътрешен и външен одит.

Всеки инструмент има своите плюсове и минуси, поради което лидерите на пазара често използват няколко инструмента едновременно. Помислете за предимствата и недостатъците на всеки метод за изследване на услугите.

1.1. Програмата Mystery Shopper, недостатъци:

• сравнително висока цена;
• изискват се многократни повторения;
• съпротива на персонала и мениджърите към програмата (персоналът възприема това като „надзор” върху тях);
• трудността при избора на „тайнствени купувачи“ (малко хора, които отговарят на необходимия профил);
• параметрите във въпросника трябва да съответстват на тенденциите в индустрията;
• параметрите за оценка трябва да са важни за клиентите – понякога се изискват допълнителни качествени и количествени изследвания;
• малък брой параметри за оценка, тъй като проверяващият може да запомни и оцени до 30 елемента.

1.2. Програма Mystery Shopper, предимства:

• ръководството на компанията може да види работата на служителите отвън, през очите на потенциалните купувачи;
• възможността за получаване на конкретни резултати, "дигитализиране на услугата" - да видите изпълнението на услугата в числено и процентно изражение;
• можете да изградите стратегия за развитие на компанията въз основа на тези показатели;
• способността да сравнявате показателите за услуги във вашата собствена компания и в конкурентни организации;
• възможността да получите субективното мнение на клиента и да включите в оценката параметрите, които са важни за реалните клиенти.

2.1. Автоматично и ръчно аудио и видео валидиране, недостатъци:

• сравнително висока цена на метода;
• дълго време, прекарано за валидиране;
• получаване на остарели данни (например, ако аудио- и видеоматериалите се предоставят насипно в края на месеца);
• не е възможно да се определи субективното впечатление клиент от служба (може да се разбере приблизително по косвени знаци).

2.2. Автоматично и ръчно аудио и видео валидиране, предимства:

• надеждност и надеждност на получените данни - липса на фалшифицирани данни, възможност за проверка на данните (преглед на видеото, слушане на аудио);
• точността на получените данни, възможността за транскрибиране на основните фрази на служителите (полезно за намиране на най-добри практики в обслужването на клиенти);
• възможността да видите персонала в реални условия;
• няма съпротива от персонала, както при метода Mystery Shopper.

3.1. Външен и вътрешен одит, недостатъци:

• възможно фалшифициране на данни, вероятност от тайно споразумение между инспектора и проверяващия, тъй като проверката се извършва открито;
• съпротива на персонала (както при метода на Mystery Shopper), възможна пречка за проверките.

3.2. Външен и вътрешен одит, предимства:

• лесно е да се намери одитор, който може да бъде или служител на аутсорсинг компания, или „таен купувач“, или служител на одитираното дружество, ако одитът се извършва самостоятелно;
• простота на метода: като правило одитът не изисква сложна подготовка (изключение е сложен одит в ресторантьорството, например одит на кухненско оборудване);
• може да съдържа голям брой параметри, тъй като проверяващият най-често има контролен списък или таблет, които може да използва открито.

Отделно, помислете за програмата "Таен купувач". Това е инструмент, който възниква преди повече от петдесет години в Америка, през 70-те години на миналия век. Този метод, по-добре от другите, показва цялата верига и технология на услугата, която компанията е замислила. Този инструмент се оказа много успешен за всички недостатъци, тъй като ви позволява да проследявате от началото до края веригата на предоставяне на услуги, която компанията първоначално е планирала. Например, бяха измислени определени стандарти за обслужване: първо трябва да кажете здравей на клиента, след това да му предложите нещо, след това да работите върху неговите възражения и накрая да обслужите на касата. В същото време „таен купувач“ ви позволява да проследите целия бизнес процес на услугата и целия път на клиента, за да видите какво наистина се случва. От тази гледна точка инструментът е много успешен.

В същото време е важно да се вземе предвид какво очакват вътрешните клиенти от получените данни. Като мениджър на услуги трябва да разберете, че освен вас, трябва да удовлетворите още трима клиенти. Повярвайте ми, определено ще има три от тях – нито повече, нито по-малко. Един служител може да представлява няколко клиенти, но също така на срещата може да дойде цяла група колеги, представляващи интересите на един и същи клиент. Те обаче винаги ще бъдат три.

Тези „трима клиенти“ са маркетинговият отдел, отделът по човешки ресурси и оперативният отдел.

Като мениджър на услуги е много важно да разберете кой иска оценка на проекта, защото комуникацията с всеки от тези отдели ще бъде изградена по различен начин.

1. Задачите на HR отдела са мотивиране на служителите и тяхното обучение, включване на показатели в ведомостите за заплати.
2. Задачи маркетинг — представяне на марката, наличие на необходимия мърчандайзинг на локации, визуализация (нека ви напомня, говорим само за функцията за контрол).
3. Задачите на оперативния отдел са да контролира изпълнението на процедурите, да получава „контролен панел“ за процесите, за да разбира винаги какво се случва на място.

Как се различават отчетите за тези трима клиенти? Има един служител, който е мотивиран, обучен, изпробва знанията си и прави всичко както трябва. За да разберем, че компанията е ориентирана към услугите, остава да разберем дали клиентът го харесва. И така, за това трябва да знаете отговора на четвъртия въпрос: какво мисли клиентът за това, което е измислила компанията?

Четвъртият въпрос: какво мисли клиентът?

Познаването на мнението на клиента сега е тенденция на пазара. Смята се, че това е най-важният въпрос за компания, ориентирана към услуги, или такава, която се стреми към такава титла. Това обаче е подвеждащо. Сред четирите изброени по-горе въпроса няма нито един, който да е повече или по-малко важен – всички са равни и на всеки въпрос трябва да се отдели достатъчно внимание и време. В противен случай не сте компания, ориентирана към услуги.

Ако говорим за разнообразието от изследователски инструменти, тогава има още повече от тях:

• количествени проучвания на клиенти (лични, телефонни,
  в интернет, използвайки IVR);
• качествени изследвания - задълбочени интервюта и фокус групи;
• Тайно пазаруване „Таен купувач“).

Наред с разнообразието от инструменти, има много методи за дигитализирането им: NPS индекс (Net Promoter Score), индекс на удовлетвореност, индекс на усилията и т.н.

Наред с такива млади технологии като NPS индекс, индекс на удовлетвореност, виждаме и такива добре познати методи като Mystery Shopping, който е претърпял много промени в продължение на сто години. Този инструмент е интересен, защото в компетентни ръце ви позволява да получите отговори и на четирите въпроса за услугата. Това е симбиоза от количествени и качествени изследвания, така че в програмата Mystery Shopper могат да бъдат въведени различни бизнес цели. Това обаче е ефективно само ако използвате инструмента правилно. Например, има Асоциация на доставчиците за програмата Mystery Shopper - MSPA, където е разработен код за всички доставчици на методи.

Критерии, които трябва да имате предвид при избора на доставчик за проекта Mystery Shopper:

1. Доставчикът работи по ротационен модел. Това означава, че всяко посещение се извършва от различен човек. Когато изпращаме нови хора да проучват, е по-вероятно те да бъдат истински клиенти. Така че, въз основа на резултатите от въпросника, можем да ги попитаме какво мислят за видяното. Съответно, освен да измерим стандартите за обслужване, ще получим отговор и на четвъртия въпрос: какво мисли клиентът за услугата? Ето защо въпросниците за „тайни купувачи“ се състоят от няколко блока: блок за измерване на стандарти за обслужване, блок за удовлетвореност, а понякога се добавя и блок NPS. Това е необходимо, за да получите обратна връзка от клиентите и да разберете какво мисли потребителят за услугата. Данните се използват в аналитични отчети и като ги комбинирате един с друг, можете да идентифицирате модели и да направите много заключения за услугата.
2. Възможно е да се изгради отворена система. Много доставчици на пазара работят върху професионален софтуер (софтуер). В продължение на сто години се появява специализиран софтуер за проекта Mystery Shopper. По този начин всеки клиент може да види онлайн резултатите, използвайки собственото си ниво на достъп. Освен това такива системи и програми могат да провеждат обучение на служителите и различни проучвания за тяхното удовлетворение.

Също така системата може след известно време, например след ден, да генерира тематичен тест за служител и му изпратете линк към теста, който трябва да бъде изпълнен в рамките на определен време. Служителят отговаря на въпроси, като по този начин компанията контролира доколко е усвоил материала, по който е бил обучен.

С помощта на въпросника компанията може да научи за удовлетвореността на служителите. Ако има отрицателна обратна връзка от „таен купувач“, например, продавачът е бил в лошо настроение, тогава системата веднага му предлага връзка, на която той може да направи проучване за удовлетвореност, за да разбере и разбере защо е бил в лошо настроение и какво може да се направи по въпроса направи. Може би началникът на отдела се е променил, така че целият персонал е в лошо състояние. настроение. Така че, трябва да работим върху него, тоест да намерим проблема и да го разрешим.

Ако една компания разполага с инструментите да отговаря редовно на всеки от четирите въпроса, тя може да се нарече ориентирана към услуги.

[…] Важно е да се разбере, че в момента една компания може да има ужасно обслужване и може само да поеме по пътя към услугата. Но в същото време компанията може вече да е ориентирана към услугите, защото веднага изгради пътя си върху определянето на отговорите на четири въпроса за обслужването. Въпреки това не мога да приема, че компания, която се провали в някоя от четирите области, вече не е ориентирана към услуги. Компанията може да не е успешна в един от въпросите, но основното е, че работи по него и започва да получава отговори, което означава, че знае как да продължи.

Нека ви напомня, че е важно винаги да си задавате тези четири въпроса. Ако една компания има систематични отговори на тези четири въпроса, тя може да изгради услуга. Такава компания е насочена към изграждане на услуга, тя е ориентирана към услугите.

Конкуренцията за привличане на клиенти става все по-ожесточена, така че качеството на услугата днес е най-важното предимство в бизнеса. Авторите на книгата споделят своя опит, натрупан през годините на работа в сферата на услугите и практически инструменти. Книгата ще бъде полезна на бизнес общността, висшия мениджмънт на компаниите, всички мениджъри, отговорни за изграждането на клиентско изживяване, служители, които искат да подобрят обслужването на клиентите.

За да купя книга