Как да похвалите служителите, така че целият екип да работи по-ефективно

Психологическото състояние на отбора определя много. Включително и неговата производителност. Бизнес консултантът и предприемач Кийт Фераци вярва, че похвалата е един от най-добрите инструменти за лидерство. Подходящите комплименти могат да бъдат много полезни.

За това и много други неща авторът говори в книгата „Никога не управлявай сам и други правила на съвременното лидерство“. Издадена е на руски език от издателство МИФ. С негово разрешение Lifehacker публикува откъс от шеста глава.

---

1. Хвалете хората лично в реално време

Когато забележите, че някой от екипа ви прави нещо добре и правилно – голямо или малко – празнувайте го. Всяка похвала е по-добра от никаква. И когато е възможно, опитайте се да го свържете с конкретно действие или поведение. Ако видите, че някой колега прави нещо правилно, веднага го признайте и не забравяйте да му опишете какви приятни чувства ви е причинило това.

Например, когато Шанън от моя офис ми изпрати имейл, в който цитира коментарите ми от скорошното ни телефонно обаждане, аз й уведомявам, че го оценявам много. Казвам й: „Шанън, когато направиш това, имам всички основания да вярвам, че със сигурност ще овладеем ситуацията. И съм ви много благодарен за това. Благодаря много".

Джален, ръководител на човешките ресурси в една от най-големите стартиращи фирми в Силиконовата долина, разчита на този вид незабавна положителна обратна връзка почти във всичко, което прави. Според него това води до консолидиране на положителното поведение. „Хората често не осъзнават в какво са добри“, обяснява той. „Ако не им кажем директно къде и в какво се отличават, как ще знаят да продължат така?“

Един ден в края на неформална среща на екипа му видях Джален да поиска вниманието на присъстващите и, възползвайки се от момента, похвали мениджъра, който дирижира събитие (той беше няколко нива под Jalen), за начина, по който получаваше обратна връзка, предоставяше я и задаваше въпроси в много енергичен обмен идеи. „Мисля, че всички трябва да вземем това под внимание“, каза той. „Ето как трябва да се справяме с подобни ситуации в бъдеще, когато трябва да извлечем максимума от дискусията и да получим най-смелите отговори на въпросите пред нас.”

2. Запомнете "платиненото правило"

Тоест, отнасяйте се с другите така, както те биха искали да се отнасят с тях. Не забравяйте, че публичната похвала е страхотна, но не всеки е удобен да я получава публично. Опитайте се да изучите своя съотборници и ги празнувайте по начина, по който ги виждате най-желани.

Когато човек, благодарение на похвала, почувства, че усилията му са забелязани и заслугите му са признати, това като правило му дава сила и повишава ефективността. Но почти на всяко работно място има интроверти, които се смущават болезнено, когато някой шумно обяви постиженията им на общо събрание. Бъдете възможно най-внимателни и деликатни; може да е по-вероятно да оценят ръкописна похвална бележка или благодарствен имейл.

Ако хвалите човек по най-удобния за него начин, той разбира, че наистина го оценявате такъв, какъвто е, с всичките му черти.

В някои случаи е по-правилно да се похвали насаме. Например, понякога се обаждам на родителите на служители и им благодаря, че са отгледали такъв прекрасен човек. Един ден се обадих на бащата на служител на име Франк и оставих съобщение на гласовата му поща, в което му казах каква страхотна година е имал Франк и колко трябва да се гордее със сина си. Е, много години по-късно Франк ми призна, че баща му не е изтрил това съобщение от телефонния секретар в колата си до края на живота си.

3. Не се страхувайте да хвалите несъвършенството

Нашите екипи никога няма да станат по-добри, ако не дадем на членовете им възможност да видят лъч светлина, в който могат да влязат в трудни, тъмни времена. Когато вашият екип е на особено трудна мисия или преминава през труден период, трябва да похвалите хората, дори когато те производителност не е идеален, а резултатите са оптимални. Все едно да им кажеш: „Момчета, знам, че минавате през ада в момента, но трябва да продължите напред.“ Признанието и похвалата служат в такава ситуация като гориво, което поддържа силата на хората, като им помага да действат в труден период.

В продължение на няколко месеца работех с Марти, главният изпълнителен директор, който отдавна обмисляше да уволни Жасмин, неговия ръководител на стратегия. Марти смяташе, че Жасмин не обръща достатъчно внимание на нуждите му и е твърде бавен, за да реагира на промените на пазара. Той искаше да получи ясни отговори на въпросите си възможно най-бързо и Жасмин предпочете да събере възможно най-много данни за ситуацията на пазара, преди да прави каквито и да е изводи.

Много колеги, включително и аз, се опитаха да предадат на Марти идеята, че Жасмин всъщност служи като много ефективен противовес на собствения му доста безразсъден стил. лидерство. В някои случаи именно дълбокият анализ на Жасмин е попречил на Марти да направи сериозни грешки, които биха могли да повлияят неблагоприятно на печалбите на компанията. Но Марти упорито отказваше да признае нейните достойнства.

Завършвам с някои дразнене Той му каза: „Спри вече с това мъчение! Или започнете да признавате и празнувате победите на Жасмин и й дайте шанс да промени мнението си за нея, или я пуснете." Исках Марти да разбере, че като се държа по този начин с колега, той просто угажда на егоистичната си потребност винаги да е прав за всичко.

Ако той искрено искаше да подобри работата на служител, трябваше да започне да я хвали, когато направи всичко както трябва.

И Марти се съгласи на експеримента. Вместо да критикува това, което не му харесва, той започна да признава действията и решенията на Жасмин, които смята за полезни за мисията на компанията. Започна да я хвали за най-малкото подобрение, дори там, където все още беше недоволен от нея. Бях изключително доволен да видя как един ден след една среща Марти направи всичко по силите си да направи комплимент на Жасмин за нейната силна интуиция И за това, че й вярва. Но Марти отне много време, за да осъзнае, че отказът да похвалиш колега, от чиято работа не си много доволен, води само до по-лоши резултати.

Като цяло признаването на постиженията на други хора не ни струва почти нищо, въпреки факта, че допринася за експоненциалната възвръщаемост на участието, производителността и мотивацията на хората. Това също е чудесен шанс за укрепване на връзките на лоялност и доверие.

4. Празнувайте инерцията на победата

Като признаваме и най-малките победи на хората, ние им показваме пътя към големи и устойчиви постижения. Значението на празнуването на инерцията на победата се илюстрира от примера на General Motors.

Първоначално компанията успя да генерира първоначален ентусиазъм (и много) на служителите чрез програмата „Доверен съветник“, празнуващ малки победи за съвместно издигане във всеки дилър, стъпка по стъпка. Тогава, като "доверени съветници" и дилъри започнаха обмен на идеи и копират най-добрите си практики, резултатите им продължиха да се подобряват. По същество компанията използва ефекта на заразяване, за да гарантира, че моделът Trusted Advisor ще прерасне в движение, обхващащо GM.

И ако тази програма беше стартирана незабавно в цялата страна като готово решение, стартирано от централата, нейните резултати най-вероятно биха били по-двусмислени и неясни. В този случай, малка първоначална група от петдесет представителства, които изпълняват програмата на първия етап, едва ли биха се насладили на проверката, от която се нуждаеха, за да станат истински лаборатории иновация. И без инерцията на малките победи инициативата можеше да приключи, преди най-добрите практики да имат някакъв шанс да бъдат забелязани, развити и възхвалявани.

Честно казано, преди не вярвах в малки победи. Запазих похвалите единствено за "големите печалби", като например придобиване на мега-клиент или повишаване на стойността на акциите на компанията, или публикуването на важно изследване в Harvard Business Review, или включването на книга в списъка с бестселъри в Ню Йорк пъти. Но такива големи печалби не се случват всеки ден.

Ако празнувате само постижения от такъв мащаб, ще ви е много трудно да поддържате отборния дух на високо ниво.

Днес осъзнавам, че големите победи са резултат от много натрупани малки победи и всяка от тях заслужава похвала и честване. Осъзнавайки това до края на живота си, ми даде нов много ефективен арсенал. инструменти за подобряване на производителността.

Днес виждам от първа ръка как фокусирането върху това, което един екип върши добре и прави правилното нещо, увеличава експоненциално неговата производителност. Разбира се, ние все още идентифицираме и отстраняваме проблеми, просто това не е единствената ни цел сега. Ако последователно и искрено почитате хората за това, че са направили нещо правилно, просто не го правите може да не видите, че са много по-ентусиазирани да коригират това, което не са направили достатъчно досега ДОБРЕ.

5. Създайте марка за себе си като човек, който признава достойнствата на другите

Моят приятел Рой е успешен биотехнолог и предприемач и аз го смятам за мой ментор по отношение на управлявайте емоциите. Никога не съм го чувал да говори лошо за някого или да критикува някого. Всичко, което казва Рой, винаги звучи положително и изпълнено с доброта и загриженост за хората.

Когато запознава хората един с друг, Рой винаги ги хвали. Чух го да ме нарича със собствените си уши „брилянтен изобретател на поведенческото инженерство, който революционизира най-големите компании в света и един от най-добрите хора, които могат да променят живота ви“. Прекалено, меко казано.

Този подход ме обърква малко, но Рой прави това с всички. Такава е и личната му марка – човек с несломим навик да хвали хората по всякакъв начин. И това го прави този, с когото хората наистина много обичат да са наоколо. Те му се доверяват без ни най-малко съмнение, въпреки че ентусиазмът му понякога води до очевидни преувеличения, подобни на горното.

Опитвам се да подражавам на стила на Рой, като работя върху собствената си марка – човек, който винаги признава заслугите на другите. Неудобно е да призная, но на работното място на FG ми е много трудно да си спомня да изключа двигателя и да остана фокусиран върху това, че правим повече в името на нашата мисия, както и да избием критика в главата си, който винаги оценява какво все още не е направено толкова добре, колкото би могло да бъде, и къде другаде не успяваме преди идеален.

Трябва да кажа, че тези трудности до голяма степен се дължат на моето възпитание. От ранно детство родителите ми внушаваха в мен желанието да успявам във всичко и постоянно да се подобрявам; те наистина искаха животът ми да бъде по-добър от техния. Те ме притискаха толкова силно, защото искаха много повече за мен, отколкото са имали. В резултат на това се научих да бъда много стриктен към себе си всеки път, когато не виждах очевидни признаци на успех. Страшно се притеснявах, че ще разочаровам родителите си, че няма да оправдая очакванията им.

В резултат на този детски опит развих психологически нагласи, които вярно обслужена в ранните етапи, но от която трябва да се отърва по всякакъв начин сега, когато станах лидер. Приемам мисията на нашата компания много сериозно, така че съм склонен да се фокусирам върху грешкикакто своите, така и тези на другите. Виждам как хората могат да подобрят себе си и работата си и областите, в които могат да се развиват, и доскоро винаги съм им съобщавал това директно. И ако някой приеме съвета ми, но не се адаптира толкова бързо, колкото очаквах, аз също го дадох ясно. И във всеки такъв случай искрено вярвах, че моята критика е изключително полезна за тях, но трябва да призная, че моята откровеност не винаги се възприемаше като такава.

Критиката е само половината от задачата на коучинга. Другата половина е празнуването на победите.

Когато почитате съотборниците си публично, вашите лична марка се превръща в марка на човек, който се издига с другите. И тази марка служи на интересите на обща мисия, тъй като ефективно убеждава хората да се присъединят към вас в изпълнението й.

Опитайте да изпратите допълнителен текст до петима членове на екипа, които наскоро са направили нещо наистина значимо с вас, независимо дали е краткосрочен проект или дългосрочна цел. Напишете им, че току-що сте ги запомнили и изведнъж наистина искате да разберат колко сте им благодарни за партньорството. Но не прекалявайте. Бъдете възможно най-искрени. И останете реалисти. Опишете как се чувствате наистина и вижте как реагират.

6. Не се страхувайте да заемете неразумна позиция

Някои хора се нуждаят от нас да вярваме в техните способности повече, отколкото те желаят или могат да вярват в себе си. Трябва да защитим онези, които по някаква причина не могат да се защитят. Един мой приятел нарича това "неразумна позиция" спрямо друг човек.

Обучението на екип да промени поведението на своите членове често е трудно. Повечето хора изобщо не вярват, че човек може да се промени, камо ли наистина да се трансформира. Те признават, че все още могат по някакъв начин да засегнат много малка група, но огромни групи, стотици, хиляди? За нищо на света! Те просто не виждат начин да променят ценностите, принципите и взаимоотношенията, които отдавна и твърдо ги оформят. Корпоративна култура.

Неоправданата позиция, която заемам в такива случаи, е да напомня на хората, че в никакъв случай не са нови в промяната и трансформацията. И ги насърчавам да си спомнят в какви успешни инициативи за промяна са участвали преди. В отговор по-възрастните служители често говорят за известното движение за качество от 80-те години на миналия век. наречени Six Sigma или по-нови стандарти за трансформация на сигурността труд. Те признават, че в началото тези промени са изглеждали нереалистични и говорят за това как са се отразили на работата им и как след години упорита работа и усилия са се превърнали в новото нормално. Понякога напомням на хората за законите за пушене: Преди 30 години всички пушеха във влаковете, в кабините на самолетите, в ресторантите и на работа. Тогава малцина биха могли да предвидят колко много ще можем да променим тази традиция.

Често моля топ мениджърите да говорят за най-успешния отбор, в който са имали щастието да бъдат част през цялата си кариера. „Какви поведенчески модели бяха използвани в екипа? Кое беше най-голямото предизвикателство, с което се сблъскахте и кое беше най-трудното за преодоляване? Какво направихте, за да преодолеете това? Въпроси като тези карат хората да си спомнят собствените си преживявания. устойчивост и постоянство. Те помнят всичко, което им е било необходимо тогава, за да спечелят. Може би това означаваше да си сътрудничат с някой, с когото не са се разбирали, да предприемат бързи, неочаквани завои в най-непредвидимите посоки или да отведат екипа в неизследвана територия.

За тези, които не вярват в способността на хората да се променят - да, всъщност, всички ние - е необходимо да признаят, че ние вече преодоляхме минали трудности, почетем минали постижения с поглед към това, в което можем да постигнем по-нататък.

Вземете миналите си победи и ги проектирайте в бъдещето. Тяхното признание и почит често отваря вратата към големи възможности. И след това донесете духа на надеждата на членовете на вашия екип. Празнувайте техните постижения и успехи, особено когато се чувстват претоварени и разочаровани. По този начин не само ще повишите ефективността им в краткосрочен план, но и ще им помогнете да се чувстват повече мотивиран и готови да приемат следващото голямо предизвикателство, което сега може да им се стори нереалистично.

Ето как веднъж убедих Лиъм, бивш колега от FG, да се присъедини към проект с няколко нови клиента. Лиъм ръководи проект за реорганизация на най-големия ни клиент и го завърши успешно, след което мълвата за него се разнесе в целия бранш. Но тази голяма работа вече беше към своя край и Лиъм отказа следните задачи. Той ми каза, че след успеха си с голям клиент, той осъзна колко рисковано е да жонглираш с няколко клиенти наведнъж, особено от индустрии, които не познава. Той продължаваше да ме пита: „Ами ако не успеят? Ще бъда ли уволнен?" Призовах го да направи тази наистина голяма стъпка, но той не се чувстваше достатъчно силен.

Ако тогава току-що бях назначил Лиъм на проект с няколко нови клиенти и не направих нищо друго, мисля, че той щеше да бъде обречен на провал поради отношението си. И исках той веднага да се потопи в нова роля и, като започне тази работа, да почувства прилив на енергия и голям ентусиазъм. „Всичко, от което се нуждаете, е на ръка разстояние“, уверих го аз. "Трябва само да направим крачка напред."

Единственият начин да накарам Лиъм да бъде възможно най-ефективен и искрен, беше да го взема позиция, която смята за напълно неоснователна, и да му помогне да свърже предишните си успехи с това, в което е искал да постигне бъдещето.

След три съвместни вечери и много увещания и призиви, Лиъм все пак се съгласи на нова задача. И го направи отлично. Той контролиран работата на няколко екипа, обучаващи FG методи и тактики в редица големи търговски организации и им помогна да увеличат продажбите с милиарди долари.

Смята се, че надеждата, която се определя като „вярата, че всичко може да бъде по-добро и че е във вашата сила да го направите“, може да се наложиO.C. Бяла книга на Tanner Learning Group, „Ефективност: ускорено“ до 14 процента производителност на работното място.

Не можете да дадете на човек по-добър подарък от надеждата.

Помагайки на хората да погледнат на себе си и своите способности със свеж поглед, вие им напомняте, че са готови да се изправят срещу всякакви трудности и с правилното отношение могат да направят всичко.

7. Не забравяйте благодарността

Забелязах, че ако погледнете, винаги има какво да празнувате. И в особено трудни моменти или когато почувствате, че нямате много за празнуване, опитайте се да се обърнете към благодарността. Развийте навика да се питате: „За какво съм благодарен днес? Какво ценя в моите съотборници? клиенти, на работа? Обърнете внимание на това, за което сте благодарни: това винаги подобрява настроението ви.

Изследвания шоуЛ. огнен камък. Лечебната сила на благодарността: многото начини да бъдем благодарни са ни от полза / Психология днесче ползите от благодарността надхвърлят нашата представа за нея, като се започне с по-голямо щастие и подобряване на здравето и отношенията с другите и завършване с повишена бдителност, решителност и самочувствие достойнство.

Освен това, изразявайки благодарност, вие разпространите всичките му невероятни предимства на другите.

Много е лесно да направите това - например напишете кратко благодарствено писмо: „Благодаря ви за бързия отговор на моите писма. За повечето хора това отнема часове, ако не и дни. Караш ме да се чувствам сякаш наистина имам предвид нещо." И няма нищо по-лесно от това да си спомните с благодарност услугата, направена ви: „Нещо току-що ми напомни за деня, в който [попълнете празното място]. Беше толкова мило от твоя страна. Никога няма да го забравя."

Това беше изразът на благодарност, който ми помогна да разбера по-добре какво ценя най-много в съотборниците, дори тези, с които често имам проблеми. разногласия. Разбрах колко много оценявам способността им да слушат без осъждане, лоялност, уважително несъгласие, когато ние ние виждаме нещата по различен начин, способността да ме ободрява и да ми помага да гледам по-оптимистично и по-уверено в бъдещето. Също така съм безкрайно благодарен на тези, които са готови да оспорят моите идеи и да ме държат отговорен за моите решения и действия.

Повярвайте ми, проблемите и оплакванията относно нещата, които се объркат, винаги ще намерят начин да привлекат вниманието ви. Но ако положите усилия да откъснете мислите си от тях дори за минута и напишете няколко благодарствени писма, със сигурност ще почувствате по-вдъхновени и само малко по-енергични и самоуверени, което ще ви помогне много по-смело да се втурнете в битка със следващия труден ситуация.

8. Празнувайте грешките и провалите

Моят приятел Филип продължава своя ритуал, като ежедневно изпраща окуражителни думи на колеги и клиенти, защото работата по трансформацията винаги е изключително трудна и далеч не е най-забавната. Но хвалете колегите за постижения и празнуването на техните успехи не е достатъчно - човек трябва също така да хвали и празнува техните грешки и дори откровени провали.

„Празнувайте провала, не само успеха“ казахУроци от главния изпълнителен директор на Coca-Cola – Празнувайте неуспеха, а не само успеха / HULT в реч от 2018 г. на бившия главен изпълнителен директор и изпълнителен директор на Coca-Cola Мухтар Кент. — Ако днес можех да направя нещо различно през всичките 36 години от кариерата си, щях да създам атмосфера, в която се допускат грешки, тъй като всички се учим толкова много от тях. Обикновено ни липсва смелостта да поемем правилния риск, а рискът е от съществено значение за успеха. Не правим достатъчно грешки."

Поемането на риск и иновациите са от ключово значение за трансформацията. Но някои експерти смятат, че до 90 процента от иновационните проекти се провалят. „Една от задачите ми като лидер на Amazon е да насърчавам хората да бъдат смели“, казахИнтервю: изпълнителен директор на Amazon Джеф Безос / Business Insider през 2014 г. от главния изпълнителен директор Джеф Безос. „[Но] да накараш човек да прави смели залози е невероятно трудно... [Ако] ще направиш смел залог, винаги се задоволяваш с експеримент. И ако експериментирате, не можете да знаете предварително дали една идея ще работи или не. Експериментите по своята същност често са обречени на провал. Но няколко големи успеха повече от компенсират десетки и десетки провали.”

И Безос дава пример на хората, като празнува провалите на своята компания. „В Amazon.com направих милиарди долари грешки, буквално милиарди“, Той говориИнтервю: изпълнителен директор на Amazon Джеф Безос / Business Insider той ли е. - Но няма значение. Но това, което наистина има значение, е, че компаниите, които отказват да експериментират и се провалят дори и най-малко, в в крайна сметка се оказват в отчаяна ситуация и могат само да рецитират "Ave Maria" като знак за смъртта на техния корпоративен съществуване."

Дори много успешните иновации печелят от провалите и грешките, допуснати по време на тяхното прилагане.

Например, най-продаваният технически аерозол с общо предназначение, WD-40, е наречен така, защото първите 39 опита на изобретателите страдалНашата история / Компания WD-40 катастрофа. Като се има предвид, че празникът на провала е въплътен в самото име на компанията и нейния продукт, очевидно е, че това е основата на цялата корпоративна култура на WD-40.

„Когато нещо се обърка в нашия WD-40, ние не го наричаме грешки“, те казватОбучение и преподаване / Компания WD-40 служители на компанията. Ние наричаме тези учебни моменти. Приветстваме възможността открито да обсъждаме, да се учим, коригираме и да растем от нашите учебни моменти и да споделяме тези знания с други, за да избегнем бъдещи моменти."

Независимо дали ръководите екип, притежавате бизнес или просто искате да научите повече за лидерските техники, Никога не управлявайте сам е за вас. Кийт Фераци анализира в детайли съвременните модели на управление и дава много практически съвети.

За да си купя книга