Защо парични поощрения не винаги като средство за мотивиране на служителите

Мотивация на служителите - деликатен въпрос, той има много различни аспекти. Как да се насърчи един човек, за да стане по-добър вариант на себе си? Как го правим мотивират себе си направи нещо? Понякога, по време на изпълнението на задачата, ние, като уморен бегач, изведнъж е провал навън и да се откаже, преди да достигне до финалната линия. Защо губим мотивация на половината път към целта?

Даниел Пинк е написал една прекрасна книга за мотивацията. Тя се нарича "Драйв. Това, което наистина ни мотивира. " Спор по темата за мотивацията, Pink подчертава своите два вида: външни и вътрешни.

Външна мотивация е свързана с такива външни награди, като например пари или похвала. Вътрешна мотивация - това е нещо, което се формира от самия човек, и може да се изрази само в радостта от успешното изпълнение на сложни задачи.

Пинк също описва две коренно различни типове задачи: алгоритмична и евристичен. Алгоритмичните задачи са последователно определени в съответствие с инструкциите и техните решения води до предварително известен резултат. За да изпълните евристичен проблем няма никакви инструкции или определена последователност от действия. С решението си от необходимостта да бъдат креативни, да експериментира в търсене на най-успешната стратегия.

Както можете да видите, различни видове мотивация и цели са коренно различни един от друг. Помислете за това, което е показано е фундаментална разлика между тях, в зависимост от това какъв тип промоция се предлага на служителите.

стандарт промоция

Той се е, че насърчаването на пари е най-добрият начин мотивация на персонала. Ако работодателят иска работникът остава в неговата компания или повдигнати на производителността на труда си, той може просто да използвате финансови стимули. Въпреки това, въпросът дали да се използва парите, за да се насърчи като мотивиращ фактор в крайна сметка стана спорен в много отношения. Квалифициран персонал е доста лесно да си намерят работа със заплата в желаните граници. Pink коментира по този въпрос, както следва:

Когато въпросът за стандартните стимули са изяснени, поради често влиза и други опции "моркова и пръчката", предназначена да насърчи служителите. Много от тях в крайна сметка да доведе до резултати противоположния да си помисля.

Насърчаването на принципа на "ако, след това"

Промоция на този принцип се състои в това, че обещанията на работодателя на работника или служителя възнаграждение за изпълнение на определени задачи.

Например, ако един служител изпълнява план за продажби, работодателят му изплаща премии. Въпреки това, този вид промоция винаги е свързано с определени рискове. Обикновено това води до кратко разрушаване на мотивация, но в дългосрочен план намалява. Фактът, че в резултат на усилията предлагат някои награда, означава, че работата все още остава на работа. Това има много негативно влияние върху вътрешната мотивация. В допълнение, самата същност на наградите е, че те се стесни фокуса на нашето възприятие, в резултат, ние сме склонни да игнорират всичко, с изключение на финала. Това е полезно за решаването на алгоритмични проблеми, но за изпълнението на евристични проблеми, този подход се отразява негативно.

Тереза ​​Amabile (Teresa Amabile) и други изследователи на тази тема са установили, че външната мотивация могат да бъдат ефективно използвани при разглеждането на персонала алгоритмични проблеми, т.е. проблеми, които могат да бъдат решени чрез специфични действия, които играят в определена последователност, за да се осигури предсказуемо доведе. Но да извършват повече "дясното мозъчно полукълбо" задачи, които изискват креативност, гъвкавост и наличието на цялостна представа за извършената работа, тези условни стимули могат да бъдат вредни. Служителите, които по този начин се насърчават подходящо за работната повърхност и не прибягват до нестандартни решения на проблемите.

Поставяне на цели

Ако до повишаване на мотивацията, която си поставихме конкретни цели, как това се отразява на нашето мислене и поведение?

Подобно на всички останали средства за външна мотивация, цели, стесни фокуса на нашето възприятие. Това води до тяхната ефективност, тъй като те ни карат да се съсредоточи върху постигането на конкретни резултати.

Въпреки това, при изпълнение на сложни задачи или абстрактен външен промоция може да попречи на работниците да мислят по-голям мащаб, е необходимо да се разработят иновативни решения.

Освен това, когато предната вратата, особено ако тя е дадена за кратко време, резултатът се измерва в специфични показатели и е предложил голяма награда, тя ограничава нашето разбиране за собствената си възможности. Учителите на бизнес училищата са намерени много доказателства, че определянето на конкретни цели може да доведе до безскрупулно поведение на служителите.

Както отбелязват учените, пример за това са огромни. След американската компания Sears установена норма на възвръщаемост за работниците, ангажирани в ремонт автомобили, те започнаха да се преувеличи стойността на услугите и "ремонт", че поправката не е е необходимо. Когато Enron Corporation е поставила за цел да увеличи приходите си, желанието за постигане на желаното изпълнение от всички възможни средства е довело до общо неговия крах. Ford е толкова много се фокусира върху това как да се направи автомобили на определен тип и определено тегло определена цена за определен период от време, тя се пренебрегва проверка дизайн колата за сигурност и издава ненадеждни Ford Pinto.

Проблемът с назначаването на външен мотивация на преден план е, че за да се постигне тази цел, някои от тях ще избере най-краткия път, дори ако това ще трябва да се върнат от правилния път.

Всъщност, повечето от скандали и примери за нарушения, които в съвременния свят вече се възприема като често срещано явление, свързано с опитва да постигне резултат от най-малкото, разходи. Лидерите надценяват своите действителни тримесечни печалби, за да вземете допълнителни бонуси. Училищни методисти консултанти регулират съдържанието на изпитните листове на завършилите може да влезе в колеж. Спортистите приемат стероиди за увеличаване на издръжливостта и постигане на по-висока производителност.

Съвсем различно поведение на служителите в напреднал стадий на вътрешна мотивация. Когато резултатите от работата сами - задълбочаване на знанията, удовлетвореност на клиентите, тяхната собствена самоусъвършенстване - са насърчаване на дейности, работници не се опитват да мамят и да отидете по лесния начин. За да се постигнат тези резултати могат да бъдат честни само. И като цяло, в този случай, няма смисъл да се действа по непочтен начин, защото единственият човек, се опитваш да мамиш, ще се.

едни и същи цели на налягане, което може да принуди работника или служителя да действат добросъвестно, също могат да предизвикат поемане на риск. В стремежа си да всякакви средства, за да се постигне целта, ние сме склонни да вземат решения, които в други случаи, дори няма да бъдат обсъждани.

В този случай, той страда не само на служителя, който мотивира външна реклама.

Работодател, което ще доведе до генериране на определен модел на поведението на служителите също могат да попаднат в капан. Той ще трябва да остане на курса, в резултат на което ще бъде за него по-малко благоприятно, отколкото ако той не е започнал да насърчава служителите.

Добре известен руски икономист Антон Суворов е разработило модерно икономически модел, който демонстрира ефекта описан по-горе. Тя се основава на теорията за връзката между принципала и агента. Като пълноправен член на мотивиращо действа на комуникация: на работодателя, учител, родител. Като агент - мотивирани от: работник, студент дете. Водещ основно се опитва да получи агент, който да направи това, което основните нуждите от него, а агентът реши дали предложените принципните условия отговарят на неговите интереси. Използването на различни сложни уравнения възпроизвеждане различни сценарии взаимодействие между основната и агента, Суворов стигна до изводите, които интуитивно дойде на всички родители, за пръв път се опита да принуди детето да издържи боклук.

Предлагането на награда, главницата дава агент сигнал, че работата ще бъде безинтересно или неприятно за него. Ако е било интересно и приятно, възнаграждението ще бъде няма нужда. Но оригиналния сигнал и наградата, която следва изпълнението на действието, принуждавайки главницата да следва пътя, от който трудно ролката. Ако той предлага твърде малко възнаграждение, агентът откаже да изпълни задачата. Но ако таксата ще бъде достатъчно атрактивни за агент, след като му дава само веднъж, на главницата ще трябва да го правя всеки път. Ако дадете джобни пари на сина за това, което той ще направи отпадъци, тогава бъдете сигурни, че той никога няма да го направи безплатно.

Освен това, с течение на времето предложената промоция не е достатъчно, за да мотивира агент, и, ако е главницата иска агентът не престава да изпълнява делегираните дейности, е необходимо да се увеличи възнагради. Дори и да получите правилното поведение на служителите, както ти би искал, е необходимо да се премахнат стимулите, както и резултатите от работата ви ще стане нищо.

Когато преобладава стимулация от външна мотивация, правят много хора, колкото е необходимо, за да се получи възнаграждение, а не повече.

Ето защо, например, ако учениците обещават всяка награда за три книги да четат, за четвъртия, много от тях не вземат, да не говорим за факта, че просто се влюби в четене. Същото нещо се случва с много от служителите, които са постигнали планираните показатели и не по-нататъшния напредък. Разбира се, те дори не се появи, за да си постави за цел да донесе на компанията повече приходи в дългосрочен план.

Различни изследвания показват също, че предоставянето на парични поощрения за упражнение или отказване на цигарите Първоначално той дава отлични резултати, но веднага след като промоцията прекратено, предмети бързо се връщат към стария начин живот.

В този случай обезщетението полза?

Награди от полза, когато те са на разположение за изпълнение на стандарта (алгоритмични) проблеми, които не изискват творчески подход. В случай на стандартни повтарящи се действия, които не изискват творчески подход, обезщетението може по някакъв начин повишаване на мотивацията на служителите, без страничен ефекти. Това не противоречи на здравия разум. Според изследователите Едуард реше, Ричард Райън и Ричард Kostnera (Edward L. DECI, Richard Koestner, Richard M. Райън), обезщетение не пречи на вътрешния мотивацията на лицето извършване на скучно монотонната работа, както и в изпълнението на тази работа не възниква вътрешна мотивация като такива.

Можете да подобрите шансовете си за успех в осигуряването на награди за рутинна работа, ако следвате следните принципи:

1. Обяснете на изпълнението на тази задача е необходимо.

2. Признават, че работата е наистина скучно.

3. Позволете на работника или служителя за изпълнение на задача по свой начин (да му даде някои автономия).

Всяко външно мотивиращо заплащане трябва да е неочаквано и се предоставя само когато работата вече е направено. В много отношения, това твърдение е съвсем очевидно, тъй като тя предполага противоположния подход към подхода на "ако, след това" с всичките му слабости: работникът или служителят не е така се фокусира изключително върху наградата, мотивация няма да отидат в упадък след приключване на работата, ако към момента на възлагането на работника или служителя, няма да бъде наясно с възможните възнаграждение. Но бъдете внимателни: ако наградата вече няма да е неочаквано, те не се различава от ползите, съгласно принципа на "Ако, след това" и води до подобни последици.

"Драйв. Това, което наистина ни мотивира ", Даниел Пинк

Купуване на Litres.ruКупете от Amazon.com